各位請(qǐng)先思考：1. 新業(yè)務(wù)該如何規(guī)劃？2. 現(xiàn)有業(yè)務(wù)該如何調(diào)整？3. 企業(yè)該如何做互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化業(yè)務(wù)？4.真正的創(chuàng)新行銷力戰(zhàn)略？5.行銷力的核心競爭力？

我們大家都清楚，如果是企業(yè)家或高管去商學(xué)院聽課，首先關(guān)注的課程主題應(yīng)該是戰(zhàn)略模式類，因?yàn)檫@是前行的方向，大方向錯(cuò)了，每個(gè)支路對(duì)，也是錯(cuò)。這些年很多朋友找我聊業(yè)務(wù)，幾乎大部分都是戰(zhàn)略模式問題，但我發(fā)現(xiàn)不少人想法或許是感性的，缺乏對(duì)整體模式的一個(gè)理解。

你也在思考新業(yè)務(wù)該如何規(guī)劃？或既有業(yè)務(wù)該如何調(diào)整？當(dāng)有人向你咨詢他的業(yè)務(wù)該如何開展時(shí)，你會(huì)用什么樣的理論框架和他對(duì)話，從而理清他的業(yè)務(wù)邏輯？一個(gè)企業(yè)如何做互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化業(yè)務(wù)，該從哪些維度思考業(yè)務(wù)邏輯？

\ 一 \
剛創(chuàng)業(yè)的業(yè)務(wù)邏輯故事

我們以1號(hào)店?duì)I銷總監(jiān)身份負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展，當(dāng)業(yè)務(wù)還未開張時(shí)，所以每天高管之間要探索即將開始的業(yè)務(wù)方向。當(dāng)時(shí)有很多困惑，主要是以下幾個(gè)方面：

我們的客戶是誰？賣給所有人？還是聚焦年輕人？

用戶為什么從我們這里購買而非從京東，當(dāng)當(dāng)，家樂福購買？

我們提供的產(chǎn)品該如何取舍？

有十個(gè)產(chǎn)品線了：食品飲料、母嬰、美容和家居、圖書、服裝、家電、電器等，除了實(shí)物產(chǎn)品，如何提供一站式的整體解決方案？

關(guān)鍵資源如何保障：業(yè)務(wù)人才哪里找？技術(shù)要不要加強(qiáng)，合作渠道在哪？品牌如何塑造？

流程管理：客戶關(guān)系、營銷、倉儲(chǔ)管理、財(cái)務(wù)管理流程等該如何實(shí)施？

合作伙伴：上游該從哪里進(jìn)貨？下游誰可以幫助我們分銷？

如何賺錢: 我們盈利模式是什么？進(jìn)銷差價(jià)？廣告費(fèi)？平臺(tái)增值服務(wù)收入？

收入如何增長：產(chǎn)品線該如何擴(kuò)充，地區(qū)要不要跨出上海？除了個(gè)人用戶，企業(yè)團(tuán)購客戶要不要做？

\ 二 \
8個(gè)方法幫助你理清業(yè)務(wù)邏輯

1、客戶是誰

這里**是細(xì)分市場選擇和客戶需求。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃從選擇客戶開始，比如1號(hào)店成立之初，服務(wù)對(duì)象是超市人群中的網(wǎng)絡(luò)人群，所以開始時(shí)候去家樂福等的線下人群才是我們核心主攻人群，而非泛人群。

2、價(jià)值計(jì)劃

價(jià)值計(jì)劃就是用戶清楚了，就要解決為什么顧客要從你這里購買而非競爭對(duì)手處購買的價(jià)值定位。

1號(hào)店成立的時(shí)候通過定位，從多種價(jià)值里**后選擇了3個(gè)顧客價(jià)值：優(yōu)惠價(jià)格、良好用戶體驗(yàn)、以及未滿足的品類需求。（提供食品飲料，母嬰這些當(dāng)時(shí)競爭對(duì)手都不涉及的產(chǎn)品線，我們選擇定位時(shí)候一定需要按照競爭對(duì)手不足，消費(fèi)者需求和自身能做好的價(jià)值三者結(jié)合。）

一個(gè)清晰的價(jià)值定位可以以小博大，1號(hào)店啟動(dòng)的時(shí)候只用了非常有限的資金，但假設(shè)一開始就博大，業(yè)務(wù)、資金、時(shí)間都分散，就沒有可能活下來。

3、價(jià)值提供

價(jià)值計(jì)劃是企業(yè)對(duì)客戶的承諾，而價(jià)值提供就是承諾的實(shí)際具體化的利益表現(xiàn)，輸出結(jié)果為產(chǎn)品、信息和服務(wù)。企業(yè)提供用戶不僅是產(chǎn)品，而是解決用戶問題的產(chǎn)品和服務(wù)的組合。

產(chǎn)品線定位清楚后，就進(jìn)行了收縮，業(yè)務(wù)初期先保留了食品飲料、母嬰、美容和家居四類，剔除了圖書、服裝等產(chǎn)品線，聘用了大量的**大學(xué)生協(xié)助產(chǎn)品經(jīng)理完善商品在網(wǎng)上的表現(xiàn)力。

同時(shí)于剛董事長異常重視用戶體驗(yàn)反饋，每天通過公司系統(tǒng)中消費(fèi)者反饋，**時(shí)間解決來自各個(gè)部門的問題，這也是一號(hào)店能快速成長的一個(gè)重要原因。因?yàn)橛行У钠髽I(yè)更多是通過和終端顧客對(duì)話來解決企業(yè)內(nèi)部的部門問題，而非公司高管自己拍腦袋決策。

4、資源資產(chǎn)能力

資源的定義是公司為了在其核心業(yè)務(wù)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢配置的資產(chǎn)和能力，具體可以是人員、設(shè)備、技術(shù)、渠道和品牌等，也可以從人力資本、組織資本和關(guān)系資本3個(gè)領(lǐng)域定義。

人力資本方面，1號(hào)店通過人力經(jīng)理的辛苦搜索，找到了各部門的**，所以成立初期，很快網(wǎng)絡(luò)了一批各行業(yè)的人才來推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展；



關(guān)系資本上，1號(hào)店迅速和行業(yè)合作伙伴建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。雖然當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)很小，但創(chuàng)始人用公司的美好發(fā)展愿景、優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)兩個(gè)武器和各個(gè)合作伙伴建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系。比如從上海的物流合作商特能處取得了行業(yè)**低的每單配送價(jià)格，倉儲(chǔ)則是和普洛斯合作。

5、流程

資源是決定一個(gè)公司能做多少事情，而流程就是行動(dòng)中的資源，流程就是解決系統(tǒng)層面做什么。

一號(hào)店當(dāng)時(shí)IT人員數(shù)量是各部門之**，開發(fā)了很多系統(tǒng)，管理上也是制度系統(tǒng)比人重要，各部門周二的KPI會(huì)議上負(fù)責(zé)人都用部門量化的KPI業(yè)績來溝通業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)以及改進(jìn)方案。

營銷部門從開始時(shí)候就將新老客戶、客戶來源等重要KPI切分清楚，從系統(tǒng)中可以得到昨天的各KPI的清晰數(shù)據(jù)來幫助決策，和平安的合作也是多次溝通，打通了合作流程，平安的幾萬個(gè)員工為我們貢獻(xiàn)了初期的不少的新客流量。

創(chuàng)業(yè)前幾年雖然一號(hào)店人員流失率頗高，但業(yè)務(wù)還是持續(xù)增長。創(chuàng)始人都是500強(qiáng)高管背景，我想他們對(duì)管理流程的重視是業(yè)績?cè)鲩L一個(gè)重要原因。500強(qiáng)企業(yè)別的我不評(píng)論，但在流程管理確實(shí)比民營企業(yè)強(qiáng)太多了。

6、合作伙伴

合作伙伴分為縱向和橫向合作伙伴。

縱向伙伴指為業(yè)務(wù)直接帶來業(yè)績的上下游的合作伙伴。

1號(hào)店上游供應(yīng)商有寶潔等貨品供應(yīng)商，下游有平安給我們帶新客源伙伴，特能是物流伙伴，普洛斯園區(qū)則提供良好的倉儲(chǔ)伙伴。沃爾瑪入股一號(hào)店，應(yīng)該可以從很多方面提高一號(hào)店的運(yùn)營能力。

而橫向合作伙伴，定義為可以幫助公司間接提高產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值和維系良好客戶關(guān)系的供應(yīng)商。

比如1號(hào)店2012年起聘專業(yè)的客戶關(guān)系維系公司來幫助提升客戶關(guān)系管理等措施就是良好運(yùn)用橫向伙伴技巧。創(chuàng)業(yè)早期一號(hào)店聰明在于不和風(fēng)投隨意洽談，從一開始就找能給自己真正帶來業(yè)務(wù)提升的戰(zhàn)略投資者。

7、獲利模式

獲利指我們?cè)趺丛跇I(yè)務(wù)中賺錢。克里斯滕森教授也曾說過：企業(yè)要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，也必須同時(shí)為自己創(chuàng)造價(jià)值，兩者要結(jié)合，企業(yè)要盈利方式去滿足客戶需求。

目前很多互聯(lián)網(wǎng)公司規(guī)模越大越虧損，因?yàn)檫€在圈地時(shí)期。我認(rèn)為一個(gè)不注重盈利，也解釋不清楚未來盈利模式的都是違背商業(yè)本質(zhì)。而真正好的利潤是持續(xù)長久的，不是圈錢短視，否則必有后患，好的利潤模式也不是眼球經(jīng)濟(jì)。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)就是凡是說得很大的、很新的、開始階段涉及很多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的、短期就可以實(shí)現(xiàn)很高收入和利潤的基本都是不可行，這里就不點(diǎn)名了。

同時(shí)利潤要注意安全性，1號(hào)店創(chuàng)業(yè)早期也同時(shí)開通了代運(yùn)營服務(wù)，可以分擔(dān)固定成本，也不失為一個(gè)新的獲利來源。

8、收入增長方式

收入增長模式可以分為客戶軸，產(chǎn)品軸和位置軸。

客戶軸可以供應(yīng)給個(gè)人消費(fèi)者，也可以是企業(yè)客戶。成立之初就實(shí)施的針對(duì)企業(yè)的團(tuán)購也給1號(hào)店帶來了一定比例的收入，2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)候，和某銀行的洽談的年底團(tuán)購就很大程度提升了當(dāng)月收入。

產(chǎn)品軸是隨著公司發(fā)展逐漸增加，1號(hào)店除了提供有形產(chǎn)品外，當(dāng)時(shí)也提供了手機(jī)充值、卡券等無形服務(wù)產(chǎn)品來增加客戶粘性。各平臺(tái)電商公司雖然都是從不同產(chǎn)品線起家，但**后基本會(huì)殊途同歸，品類擴(kuò)充是企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的必由之路（除了自營，也可以通過平臺(tái)模式擴(kuò)充），但必須有節(jié)奏感和清晰的定位分析，否則會(huì)出現(xiàn)凡客等品牌沒有邏輯的產(chǎn)品擴(kuò)充問題。

**后是位置軸，**布局一定是逐步實(shí)現(xiàn)，是規(guī)模做大的橋頭堡，但需要資本背后支持。

每個(gè)企業(yè)高管首先要成為戰(zhàn)略家，然后才是行銷力等專家。戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，其它事情再對(duì)也是白折騰。我們無需被每個(gè)時(shí)代的熱詞如O2O、跨境電商、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、大數(shù)據(jù)等迷惑，沒有業(yè)務(wù)邏輯做什么都不會(huì)成功，成功在于組合拳，而非單個(gè)點(diǎn)運(yùn)用，今天的案例和知識(shí)點(diǎn)就是一個(gè)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型在業(yè)務(wù)邏輯層面的組合拳分享，里面的8個(gè)維度要綜合運(yùn)用，不可偏廢。
文章來源：世界經(jīng)理人網(wǎng)站博客

                                               丁鳳霞