在企業(yè)中，管理層相當(dāng)于是經(jīng)濟(jì)器官，最大的權(quán)威是績(jī)效，首要的職能是管理企業(yè)。因此，大多數(shù)管理者的工作也是圍繞著“績(jī)效”展開，卻忽略了他們必須要完成的兩大要?jiǎng)?wù)。

德魯克認(rèn)為，任何組織的管理者都必須完成好兩大要?jiǎng)?wù)，一是建立團(tuán)隊(duì)，不能只靠一個(gè)人的力量，必須依靠有機(jī)體的團(tuán)隊(duì)；二是協(xié)調(diào)當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。
建立團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)不僅僅是個(gè)體成員能力的簡(jiǎn)單集合，而是具備互補(bǔ)知識(shí)與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績(jī)效的群體。團(tuán)隊(duì)成員為達(dá)到共同目標(biāo)而相互負(fù)責(zé)，彼此依賴。良好的團(tuán)隊(duì)能使全體成員的能力倍增。如果兩個(gè)人齊心協(xié)力，他們的工作績(jī)效將超過(guò)十個(gè)單打獨(dú)斗的人。一句話，團(tuán)隊(duì)就是目標(biāo)一致，技能互補(bǔ)，利益共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的整體。

為什么需要團(tuán)隊(duì)？聯(lián)想集團(tuán)的創(chuàng)始人柳傳志說(shuō)，人們都有缺陷，靠有缺陷的人去完成一個(gè)復(fù)雜的偉大事業(yè)，只有靠團(tuán)隊(duì)。

我國(guó)古典名著《三國(guó)演義》膾炙人口，其故事給人多方面的啟發(fā)。圍繞這些故事的一個(gè)核心問(wèn)題，為什么在這一時(shí)期會(huì)出現(xiàn)三國(guó)鼎立的局面？

大多數(shù)的答案恐怕是在這特殊的歷史時(shí)期，形成了三支團(tuán)隊(duì)，這三支團(tuán)隊(duì)內(nèi)部結(jié)構(gòu)都很健全，任何一支團(tuán)隊(duì)都有一個(gè)核心的人物，有一個(gè)或多個(gè)智囊，有一批能征善戰(zhàn)的武將，這三種類型的人所構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)是完美的政治團(tuán)隊(duì)類型。只有具備了這三種類型的團(tuán)隊(duì)，就可以做出一番轟轟烈烈的事業(yè)。

巧合的是，正好在三國(guó)時(shí)期，形成了三支這樣的團(tuán)隊(duì)，故而各自成就一番事業(yè)，假如這三支團(tuán)隊(duì)放在其他歷史時(shí)期，都有可能造成天下一統(tǒng)的局面。在這三種類型的團(tuán)隊(duì)成員中，核心人物一定是目標(biāo)非常明確，策略得當(dāng)，能夠團(tuán)結(jié)大多數(shù)的，如曹操、劉備、孫權(quán)。

這三個(gè)的目標(biāo)都想統(tǒng)一天下，但都采取了符合自身特點(diǎn)的戰(zhàn)略策略，如曹操的策略是“脅天子以令諸候”、劉備的策略是“東聯(lián)孫權(quán)，北拒曹操”，鞏固荊襄，西取漢中、西川。孫權(quán)的策略是以長(zhǎng)江天險(xiǎn)為依托，依靠雄厚的江南富庶之地與曹操爭(zhēng)天下。

這三個(gè)團(tuán)隊(duì)的核心都有相當(dāng)?shù)男貞押捅ж?fù)，都能團(tuán)結(jié)和容納人才。特別是處于弱勢(shì)的劉備，更是以仁義之心聚攏了一大批打天下的人才。這三個(gè)團(tuán)隊(duì)中都有杰出的智囊型人才。這類人員在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中也是必不可少的。

早年的劉備在爭(zhēng)天下的過(guò)程中，勝少敗多，常常被趕得無(wú)處可去，雖然部下有關(guān)羽、張飛、趙云等一流的武將，但也難以挽回失敗的命運(yùn)。到了新野后遇到了水鏡先生司馬徽，才恍然大悟，自已的團(tuán)隊(duì)建設(shè)是有缺陷的，缺少出主意的軍師型的人才，因此才刻求智囊型的人才，一舉請(qǐng)到了徐庶、諸葛亮、龐統(tǒng)等當(dāng)時(shí)一等一的高智商人才當(dāng)參謀，才改變了被動(dòng)挨打的局面，贏得了戰(zhàn)略主動(dòng)，才能三分天下有其一。

團(tuán)隊(duì)可以增強(qiáng)組織管理的穩(wěn)定性長(zhǎng)期性，可以應(yīng)對(duì)組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的復(fù)雜性和動(dòng)態(tài)性。團(tuán)隊(duì)式領(lǐng)導(dǎo)是組織成為長(zhǎng)壽組織的根本保障和重要機(jī)制。把組織興衰存亡寄托于一個(gè)超凡領(lǐng)袖人身上是危險(xiǎn)的。

大量的管理實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)證明，一個(gè)由超凡能力管理的組織，在這個(gè)超凡能力的人離開后，常常使組織陷入極其危險(xiǎn)的境地，多少成長(zhǎng)良好、前景廣闊的組織因?yàn)楹诵膫€(gè)別人物的離開，而急速潰敗，甚至一夜消失。


一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)超凡能力的核心領(lǐng)導(dǎo)人物，既是這個(gè)組織的幸運(yùn)，更是這個(gè)組織的不幸。因?yàn)槌材芰Φ娜宋锏某霈F(xiàn)，確實(shí)能夠帶來(lái)組織的空前繁榮，組織成員的熱情、依賴甚至崇拜，都會(huì)凝聚起巨大的力量，在短期內(nèi)攻艱克難，打下一片新天地。

但超凡人物依靠的是自己的智慧和膽量，不是依靠團(tuán)隊(duì)的力量，待他離去后，繼任者不可能象他一樣能夠有效地發(fā)號(hào)施令，強(qiáng)權(quán)人物所造成的真空無(wú)人可以填補(bǔ)，組織的危機(jī)將隨之到來(lái)。

據(jù)學(xué)者對(duì)世界上長(zhǎng)壽公司的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)大多數(shù)長(zhǎng)壽型公司，創(chuàng)業(yè)者大都不是超凡型的魅力領(lǐng)袖，他們沒有個(gè)人的超凡能力，因而開始重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)，重視制度和文化建設(shè)，從而使組織走上了健康發(fā)展康莊大道。

反觀我國(guó)在三十多年改革開放的過(guò)程中，曾幾何時(shí)，一個(gè)個(gè)企業(yè)在超凡能力的企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)下，一夜成名，氣勢(shì)非凡，大有席卷世界市場(chǎng)之心，但幾乎一夜之間又土崩瓦解，煙消云散，消失得干干凈凈，如耀眼的流星般劃過(guò)中國(guó)的天空，給人留下了無(wú)盡的遺憾和思索。究其原因，他們沒有記住德魯克的這句話，管理者的第一要?jiǎng)?wù)，是建立一個(gè)有機(jī)的團(tuán)隊(duì)。
協(xié)調(diào)當(dāng)前與長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益

管理者的第二項(xiàng)要?jiǎng)?wù)是必須權(quán)衡目前利益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

一般來(lái)說(shuō)，管理者生活與活動(dòng)于當(dāng)前和未來(lái)的兩度時(shí)間之中，并要對(duì)整個(gè)企業(yè)及其各個(gè)組成部分的績(jī)效負(fù)責(zé)。 管理者所做的一切必須既有利于當(dāng)前，又有利于根本的長(zhǎng)期目標(biāo)和原則。

德魯克認(rèn)為，退一步講，管理者即使不能把這兩個(gè)方面協(xié)調(diào)起來(lái)，至少也必須使之取得平衡。他必須計(jì)算為了當(dāng)前利益而在長(zhǎng)期利益方面所作出的犧牲，以及為了長(zhǎng)期利益而在當(dāng)前利益方面所作出的犧牲。

他必須使這兩方面的犧牲盡可能地小。而且他必須盡可能快地彌補(bǔ)這些犧牲。也就是要協(xié)調(diào)當(dāng)前得益與長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，管理者必須懂得放棄，在一些情況下，為了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，必須放棄當(dāng)前利益，而在另一些情況下，為了當(dāng)前利益，不得不犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。為了協(xié)調(diào)這兩者的關(guān)系，管理者必須具備放棄的智慧。

                                                     李娜