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疫情留下的10大警醒!

發(fā)布時間:2020/2/25 8:49:41      點擊次數(shù):9335

突如其來的新冠肺炎席卷整個中國,并溢出國門,讓中國人過了一個很可能是歷史上最清靜又最緊張的春節(jié)。

 

說清靜,是家家固守屋中,幾乎一門不出,二門不邁;說緊張,首先是武漢和湖北,投入大量資源與病毒“賽跑”,繼而是全國,聯(lián)防聯(lián)控,劃村分區(qū),嚴防死守。

 

更重要的是,未來的發(fā)展態(tài)勢如何還不明朗,烏云般籠罩在每個人的心里。

 

作為一個管理學者,能夠做出的直接貢獻非常有限,然而從中學到的卻又非常之多。從管理學角度看,這次疫情的發(fā)展與防控,是一場活生生的管理實踐。

 

德魯克一直說:管理就是實踐。那么在這場管理實踐中,我們的管理者和組織是否表現(xiàn)合格?有哪些成功經(jīng)驗和失敗教訓呢?

 

最終,我們將其匯總為對于企業(yè)(或其他組織)管理者的十大啟示。

 

啟示1(未來):極端環(huán)境并不遙遠,黑天鵝將屢屢從地平線升起

 

有誰能預料新冠肺炎發(fā)展至此?沒有人!它的影響大不大?非常大!幾乎讓中國經(jīng)濟一夜間進入“速凍狀態(tài)”。

 

據(jù)估計,僅春節(jié)期間,僅影視、餐飲、旅游這三個行業(yè),直接經(jīng)濟損失大約萬億。大量中小企業(yè)被置于生死存亡邊緣,從業(yè)人員及其家庭的穩(wěn)定與幸福也受到威脅。疫情持續(xù)時間越長,會有更多企業(yè)和產(chǎn)業(yè)卷入進來,后果就越嚴重。

 

這就是典型的黑天鵝事件:意料之外,卻又改變一切。11年前,塔勒布出版《黑天鵝》一書,轟動一時,呼應的正是2007年底源自美國席卷世界的金融危機。“黑天鵝”一詞頓時風行,但很有趣,面對此次危機,很長的時間里少有人稱其為“黑天鵝”,而是籠統(tǒng)地稱為“危機”。

 

而這種有意無意的“遺忘”,某種程度上,恰恰說明了人們對于“黑天鵝”的陌生。在塔勒布看來,鑒于傳統(tǒng)的思維習慣——線性化、簡單化、事后合理化,人們往往高估世界的可預測性,而低估黑天鵝的發(fā)生頻率,甚至在其發(fā)生后,還認識不到這一點。

 

提及“黑天鵝”時,人們常常說 “極少發(fā)生”、“極其罕見”,但它真的很少嗎?這些年我們遭遇的“黑天鵝”還少嗎?特朗普的上臺及其帶來的改變,是不是也是黑天鵝?互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,是否也可稱為 黑天鵝,特別是發(fā)展的早期?它們也非常符合黑天鵝的兩大特征——意料之外,卻又改變一切。

 

從1990年代開始,戰(zhàn)略管理學者就一直在告誡企業(yè)家們 VUCA時代的來臨,變動的(Volatility)、不確定的(Uncertainty),復雜的(Complexity)、模糊的(Ambiguity)。

 

但它究竟是一個怎樣的時代呢?現(xiàn)在來看,就是黑天鵝頻頻出現(xiàn),挑戰(zhàn)固有認知與傳統(tǒng)經(jīng)驗的時代。馬云說的“看不起、看不懂、追不上”,剛過世的哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的“顛覆性創(chuàng)新”,所指雖有差異,但其實都指向黑天鵝,大大小小的、各行各業(yè)的黑天鵝。

 

這次危機固然不幸,但假如因此而讓企業(yè)家們對VUCA的理解更深刻,并在“做大、做強”的思考維度之外,強化或增加一個新的維度——對待黑天鵝式危機的警覺與應對能力,那也是不幸中的萬幸。

 

啟示2(心智):中國企業(yè)家亟需建立屬于自己的危機世界模型

 

企業(yè)家首先肯定是樂觀主義者。別人認為冒險,他看到的是機會,別人認為異想天開,他卻能想到做到。

 

若干年前,筆者去橫店親眼看到徐文榮創(chuàng)建的宏大的橫店影視城時,十分感慨,一個文化程度不高的農(nóng)民、一個天遠地偏的浙江小縣城,居然與“高大上”的影視藝術搭上關系,并成為中國影視拍攝的中心(70%的影視劇在此拍攝),當時頭腦中一直回蕩一個詞——無中生有。這應該就是彼得·蒂爾所說的“從0到1”吧。

 

這些企業(yè)家的頭腦中有一個“理想”、“夢想”,并隨著實踐而逐漸豐滿成型,成為一種獨特的心智模型——理想世界模型。

 

如,比爾蓋茨所說的“每個桌面上都有一臺電腦”,馬云所說的“互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)”、任正非在公司很小時斷言“未來三分天下有其一”。它是企業(yè)家們的奮斗源泉和領導力基礎,借助此,凝聚志同道合者,披荊斬棘,創(chuàng)造商業(yè)奇跡。

 

然而不得不提醒,對于企業(yè)家來說,這是不夠的。一個較為完整的心智模型還缺少另一部分,與其相對的部分,危機世界模型。

 

與理想世界模型傳遞美好、積極信號、想要創(chuàng)造什么不同,危機世界模型揭示的企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的風險,包括外部環(huán)境的變化波動(如此次疫情),或因為內(nèi)部組織的僵化、關鍵人才的流失等而讓企業(yè)被拋出時代的軌道。一個是高線追求,另一個是底線風控,向上有動力,向下有準備,兩者不可或缺。

 

在筆者看來,國內(nèi)有兩位企業(yè)家不僅有異乎尋常強烈的危機感,而且形成了自己的危機理論。一個是海爾的張瑞敏,1990年代提出斜坡球理論,將企業(yè)比喻成斜坡上的一個球,其自然趨勢就是受地球引力影響,沿著斜坡向下滑。

 

這兩年他不斷地告誡自己的屬下“沒有成功的企業(yè),只有時代的企業(yè)”、“他殺死亡,自殺重生”,并把龐大的組織“砸碎”,探索面向未來的新一代企業(yè)模式——“人單合一模式”,其哲學根源正來自那個看似簡單的斜坡球理論。

 

另一個就是任正非,基于熵增概念和耗散理論,構建了活力引擎模型。同樣地,他也認為企業(yè)的未來是走向死寂,也因此才有了廣為傳播的“ 10年來我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活了10年......失敗這一天一定會到來,大家要準備迎接,這是我從不動搖的看法,這是歷史規(guī)律?!庇腥丝赡苓€會想起比爾蓋茨說過的“微軟距離破產(chǎn)永遠只有18個月。也許很多人覺得這些說法很矯情,夸大其詞。

 

但當你看過更廣博的圖景,甚至親眼目睹、參與企業(yè)的消亡,其其中不乏著名的、巨型的企業(yè)時,就會明白:這實在是這些偉大企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展本質的洞察力,對投向未來的企業(yè)的脆弱性的深刻理解。

 

問題是,40年改革開放形成的獨特發(fā)展機遇,讓中國的企業(yè)家們普遍形成了一種樂觀的、建立在敢于冒險、敏于機會基礎上的思維模式,危機感普遍不足。

 

近一年,筆者研究了一些大型知名民營企業(yè)集團遭遇困境的案例,而無論從直接原因,還是間接原因,到癥狀表現(xiàn),與二十年前吳曉波寫作《大敗局》時列舉的企業(yè)幾乎別無二致。這說明我們的企業(yè)家在危機意識和危機管理上進步不大。

 

今天的疫情,就是另一記警鐘,希望企業(yè)家們做出改變,既要追求理想,又要重視潛在危機,既豪情滿懷,又心存敬畏,這應是更為健全的企業(yè)家心智模式吧。

 

啟示3(預測):向未來的深處看,情景規(guī)劃方法或能幫忙

 

不管未來什么樣,如果有所準備,總會好一些,即使是忍受,何況還有化危為機的可能。人們常說“命運總是青睞有準備的人”——命運可并不總是好運。

 

特別對企業(yè)來說,為了贏得未來,它總要預先地進行大量投資,以時間換空間,如果未來與預想差別太大,會非常危險。

 

事實上,不管是否主動,企業(yè)已經(jīng)在預測了;與其下意識、被動地承受,不如主動去預測和研究。但很顯然,傳統(tǒng)的線性計劃方法并不適用,因為這里討論的是概率不超過10%甚至1%的特殊情況、極端情形。

 

看清一個事物最直接方法就是多花時間去看它、研究它。未來當然不容易看清楚,但就如同我們很多人的經(jīng)驗:進入一個黑暗的屋子,一開始兩眼一抹黑,什么也看不清,但時間久了,努力地看,就透出光亮來了。

 

向未來看的方法有很多,比如先回頭看歷史,特別是歷史的大邏輯(事實背后的邏輯,以及邏輯背后的邏輯),這樣至少可以在未來的虛空中建立一些觀察和分析的起點和參考系。

 

或者,聽聽未來學家的想法。他們是人類現(xiàn)實世界與未來時空交界處的守望人,站在高塔,回看過往,瞭望未來。約翰·奈比斯特(《大趨勢》作者)、阿爾文·托夫勒(《第三次浪潮》作者)、凱文·凱利(《失控》作者)都曾做出過很多偉大的預言,比如托夫勒關于農(nóng)業(yè)社會、工業(yè)社會、信息社會的劃分。也不妨把他們看作向導,一邊聽講,一邊觀察和思考,思考多了,也會有自己的獨到見解。

 

還有一些企業(yè)家,蓋茨、馬云、張瑞敏、馬斯克等,站在實踐前沿,視角獨特,也頗有興趣提出未來之暢想,指出一個行業(yè)甚至整個人類社會面對的機會與威脅。

 

他們中的某個人確實看到了病毒的巨大危害,那就是早早離開自己創(chuàng)辦的企業(yè),投身慈善、疾病、貧窮等世界性難題的比爾·蓋茨。他的關注早已超越商業(yè),而關乎整個人類世界,特別是在這個世界上最脆弱的人和最致命的事兒。

 

2015年發(fā)表TED演講時,蓋茨曾經(jīng)預言:在未來幾十年里,如果有什么東西可以殺掉上千萬人,那更可能是個有高度傳染性的病毒,而不是戰(zhàn)爭。

 

張文宏,上海醫(yī)療救治專家組組長,華山醫(yī)院傳染科主任,最近以專業(yè)、敢言而廣受好評。2020年1月18日他在北京發(fā)表了一個“讓流感不再肆虐,你必須知道的真相”演講,他說病毒每天都在變異,將來一定會有大爆發(fā),但啥時候來卻很難預測,就像一位著名的病毒學專家說的,“我們只聽到時鐘的滴答滴答聲,卻不知道現(xiàn)在是幾點鐘”。

 

不得不說,總體來看,與向后看相比(中國歷史、帝王將相),中國企業(yè)家們向未來看、向外部看的還太少。

 

有一種方法倒可以考慮采用,即情境規(guī)劃法。殼牌公司是運用這種方法的杰出代表,兩次成功應對石油危機(1973年、1986年),真正化行業(yè)之“?!睘樽约褐皺C”。

 

情境規(guī)劃法立足于高不確定性環(huán)境,識別新趨勢,結合邏輯與想象(特別是想象),突破固有心智模式,勾勒出未來的若干可能圖景,尤其是與現(xiàn)在相比變化很大的情景(宏觀的戰(zhàn)爭、瘟疫、自然災害;中觀的關鍵原材料短缺、大客戶流失或者遇到麻煩等);之后,評判發(fā)生概率,推演發(fā)展邏輯,推敲應對策略,形成預案;再后,不斷引入新的事實與數(shù)據(jù),反復推演,完善提升,有條件的,演習效果更佳。

 

面對不確定的未來,這是一種有價值的思維訓練方法,一種風險管理手段。

 

啟示4(反應):大風起于青萍之末,讓一線發(fā)出更大的聲音

 

情景規(guī)劃是準備子彈,但何時扣動扳機呢?誰能扣下扳機?

 

乍一看,似乎很清晰,但是深入到任何實際例子中時,大多非常不清晰、難以判斷——比如二戰(zhàn)前夕歐洲國家在判斷希特勒的意圖時犯了很多錯誤。商業(yè)世界中,更多的情況就是馬云所說的“看不起,看不懂,追不上”了。如果說到誰能扣下扳機,就更復雜了。

 

在邏輯上,有兩個關鍵環(huán)節(jié),一是關鍵的、真實的信息的捕捉,二是恰當心智模式的解讀。后一點請回顧啟示2和3,這里主要說第一點。如何從海量信息中識別那些特異的、關鍵的信息,并傳遞給決策者呢?這不僅是一個技術難題,更是一個制度難題。

 

所有科層組織都面臨一個“信息-權力“悖論:按照傳統(tǒng)智慧,為了讓組織作為整體協(xié)調(diào)地運轉,最好把權力和資源集中在組織上層,交給那些聰明能干的人,但如此一來,組織上層因為被大量工作占據(jù),很難直接收集信息,更多地依賴二手信息,但問題是,這些信息經(jīng)過層層過濾和篩選后——關鍵信息難以精準描述、刪除于己不利的信息、強調(diào)于己有利的信息、去除冒犯上級的信息,很可能過時、失真、扭曲。

 

這個悖論帶來的主要后果,一是決策效率降低,二是因為真正有價值的信息可能被淹沒,重大決策的失誤概率大增。很多大企業(yè)就是因為這些原因而被資源和能力遠不如它的小企業(yè)打敗的。

 

從內(nèi)部來看,企業(yè)越大、層級越多、業(yè)務越多元、管理風格越轉制,“信息-權力”錯配就越嚴重,以至于超過了集中決策所帶來的全局更優(yōu)益處。從外部來看,環(huán)境越復雜,變化越快,更會加劇上述消極影響。

 

此次新冠肺炎的發(fā)展過程就是這些問題的突出表現(xiàn)。這個病毒能否“人傳人”是非常重要的信息。根據(jù)中國疾控中心(CDC)發(fā)表在《柳葉刀》上的文章,12月中旬就已有證據(jù)顯示“人傳人”,一線的醫(yī)護人員肯定也知道了這一點——同時也成為了受害者。

 

12月25日,武漢第五醫(yī)院呂小紅主任就聽說兩家醫(yī)院有醫(yī)護感染。第二天,武漢中西醫(yī)結合醫(yī)院(省新華醫(yī)院)的張繼先就向疾控中心上報了4例——張繼先也因此獲得官方嘉獎。

 

但一直到12月31日,國家衛(wèi)健委依然宣布“未見明顯的人傳人和醫(yī)護感染”,此后一直堅持此口徑,直至1月20日,鐘南山確認“人傳人”,1月23日武漢宣布‘封城’。

 

整個過程歷時將近一個月。直至今天,其中的關鍵細節(jié)還有很多缺失,但是組織的遲鈍與延誤,卻是毋庸置疑的。

 

這個過程經(jīng)歷了“非正式信息——正式信息——決策——行動”等四個階段,最要命的問題是在從正式信息到?jīng)Q策這兩個環(huán)節(jié)拖延的時間太久。很有可能的原因是,疫情上報驅動的流程在組織所有流程的“競爭”中被打敗,沒有獲得較高優(yōu)先級。

 

一個可以觀察的現(xiàn)象就是,從1月7日到18日,武漢和湖北“兩會”先后召開,連續(xù)12天的時間武漢衛(wèi)健委都通報“無新增確診”;甚至,百步亭社區(qū)“百家宴”、發(fā)放20萬張旅游免費券等,優(yōu)先級都比它要高。

 

這樣的問題應該如何解決呢?

 

其實在過去三十年里,組織研究者和前沿的實踐者一直在尋求解決“信息-權力”悖論,包括橫向分權、向下授權、組織扁平化、自我管理團隊等,豐田生產(chǎn)線上的“安燈系統(tǒng)”’,華為推崇的“讓一線呼叫炮火”,海爾大膽實施的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”,阿里巴巴的“前臺-中臺-后臺”架構等,都是與此有關的極具突破性的實踐創(chuàng)新。

 

這一切的共同點,都是突出業(yè)務一線的作用,決策權前移,資源前置,中臺和后臺服務化,為其賦能,從而提升現(xiàn)場解決問題的能力,發(fā)揮靈活捕捉機會的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)能力。

 

在此次危機中,我們可以試想:如果被認為們稱為“吹哨人”的李文亮醫(yī)生的聲音迅速放大,讓更多人及早知道危險并采取防護措施;如果張繼先醫(yī)生上報后,可以“自動地”引發(fā)一連串動作,必須要求上級做出反應,而不是等待上級做出反應,情況應會好很多。

 

所以,答案很顯然,也與組織的發(fā)展趨勢相一致:一定是賦予一線更大的自主權、影響力。

 

我們的建議是,對于此類特殊事件,可考慮設立類似豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的“安燈繩”——一個普通工人也可以拉這個繩子讓部分或整個生產(chǎn)線停下來,或者“吹哨人”機制,讓一線專業(yè)人士有權力按下按鈕,扣動扳機,呼叫炮火。寧可做錯,不可錯過——對于此類事務,錯過比做錯的代價要小得多。

 

另一方面是關于領導的角色。一般來說,我們都建議,隨著企業(yè)發(fā)展,領導者要從常規(guī)事務脫離出來,投入到組織建設、戰(zhàn)略問題上;但在這里,我們特別建議領導者要特別關注未來是否可能出現(xiàn)什么黑天鵝。但這并不意味著躲在辦公室,反而應花更多時間去一線走一走,跟普通員工去聊,拜訪客戶。

 

通過與一線的接觸與觀察,及時發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)重大問題的跡象,迅速納入公司優(yōu)先級,一竿子插到底,啟動預案(如果有的話),或迅速反應。這也回答了前面的問題“到底是誰來扣動扳機”,應該是一線人員啟動、領導快速跟進并作出決斷。

 

當然,在這些變化的背后與深層,是文化、氛圍、風格的根本性改變,從“唯上”文化轉向尊重事實、專業(yè)、專家,淡化等級觀念,給個性的張揚留出空間,并促進團體團隊的合作。這是一個更難、也更重要的任務,所影響的也不僅局限于危機應對。

 

啟示5(應對):養(yǎng)兵千日,用兵一時,組織“厚度”決定了應對危機的能力

 

疫情初期反應慢,但后續(xù)動作確實很快,也很有力,彰顯了這幾十年產(chǎn)業(yè)、科技、醫(yī)療事業(yè)發(fā)展積累的實力。以火神山和雷神山兩家臨時醫(yī)院為例,短短10天左右就建成,分別是3.4萬平米(1000張病床)和7.5萬平米(1500張病床)。

 

據(jù)業(yè)內(nèi)人士估算,這樣的工作量按照正常流程需1年以上,即使搭建臨時建筑,也需一個月。更何況,這不僅是一座座房子,而是專業(yè)度很高的傳染病醫(yī)院,需要安裝大量醫(yī)療專業(yè)設備,以及配套的通訊、隔離、消毒等特殊要求的輔助設施。所以,譽之為“神奇速度“、“建設奇跡”一點也不夸張。

 

還有媒體列出了不完整的建設參與單位,100多家企業(yè),大多是上市公司,涵蓋工程建設、工程機械、醫(yī)療、通訊、互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)十個行業(yè)。另外,截至2月16日,全國各地共派出217支醫(yī)療隊,25633名醫(yī)療隊員支援湖北。這些醫(yī)療隊員都是全國各地的醫(yī)療精英。

 

這是這個國家積累的相關能力的集中釋放。從這個角度看,戰(zhàn)“疫”的成果——持續(xù)時間、付出代價、最終成果,一定程度上在之前在就已經(jīng)決定了。如果這場戰(zhàn)“疫”輸了,全世界也沒有幾個國家可以打的贏。

 

這樣的情景我們在華為身上也看到了。過去一年,華為遭受美國政府強力打擊,但表現(xiàn)出極強的韌性與戰(zhàn)斗力,甚至“堤外損失堤內(nèi)部”,手機在國內(nèi)的市場份額還提升了,占比接近40%,遠高于排名第二、第三的品牌。

 

除了國人的自發(fā)支持外,從內(nèi)部來看,主要是它的戰(zhàn)略預備隊如華為海思派上了用場,以及過去三十年里巨大的研發(fā)投入,所造就的核心能力市場地位,比如在5G方面,使其成為想發(fā)展5G的國家無法躲開的“必選項”。

 

其實,如果進一步細分的話,面臨危機,企業(yè)有三種策略:

 

其一是應對,調(diào)動資源,解決問題,正如前面所介紹的,既有賴于累積的能力,也在于如何有效地調(diào)動它。

 

其二是承受,就像當前的大多數(shù)企業(yè),能做的很局限,熬出來,活下去。西貝莜面董事長賈國龍叫苦照這樣下去“賬面資金只能支持3個月”,其他企業(yè)就更加危險了。此時考驗的就是現(xiàn)金流、融資能力以及控制成本的能力。

 

木屋燒烤隋正軍就接受了員工提議的“半薪工作”,認為活下去比當英雄更重要。老鄉(xiāng)雞的員工上書老板束從軒申請“無薪工作”,被老板拒絕,然而如果疫情意外地延長,恐怕也要走到這樣一條路上去。

 

很多人想起松下幸之助的“水壩式經(jīng)營”,很多企業(yè)家提到現(xiàn)金流的重要性,這非常正確。不過,這還只是一個企業(yè)抵抗危機的“厚度”的一部分。

 

西貝莜面這樣的企業(yè)固然碰到了困難,但倒掉的可能性其實很小,因為政府不愿意它倒掉、顧客不希望它倒掉,合作伙伴不希望它倒掉,所以一定有很多種方法來獲得資金來支持,比如從政府獲得稅費優(yōu)惠、從銀行獲得特別貸款,或者面向客戶發(fā)出預存優(yōu)惠,響應者一定會很踴躍,員工一定會很愿意通過降薪來挽救這家公司。

 

這實際上是過去30年華為、西貝等優(yōu)秀公司積累的種種無形資產(chǎn)(員工忠誠、社會貢獻、品牌價值等)的價值——平時不一定看出來,關鍵時刻可以救命。不僅如此,一旦進入復工階段,他們的反彈力度也是最猛的,甚至達到更高的水平,因為共同經(jīng)歷危機和應對危機之后還可能激發(fā)管理層、員工的工作熱情和對企業(yè)感情,以及顧客的消費欲望。

 

其三是化危為機,發(fā)揮塔勒布所說的反脆弱性。比如君智咨詢董事長謝偉山提到的個人護理品牌林清軒的案例,該公司推動用線上方式來推動業(yè)務的轉型,很快業(yè)績就回暖了,武漢門店店均銷售業(yè)績均排名第二,2月1日的銷售額相比去年同期增長234.2%,2月2日的銷售額相比去年增長182.8%。

 

總的來看,每次危機都是一次考試,而且是臨考和抽考——連上帝也不知道下一次要考誰、考什么。

 

臨時抱佛腳效果很有限,純粹打雞血也不夠,真正可依靠的是歷史的努力、長期的積累——現(xiàn)金流、專業(yè)能力、成員對組織的歸屬感、品牌影響力、顧客口碑等。一個缺乏“厚度”的企業(yè),很難通過這樣的考試,況且是一次又一次的考試。

 

啟示6(發(fā)展):所謂企業(yè)發(fā)展,就是擁有更多的選擇權

 

有個故事流傳很廣:一個富翁看見漁夫躺著曬太陽,很不解:“這么好的天氣,為什么不多打點魚?” 漁夫反問:“打那么多魚干嘛?” 富翁說:“賣錢啊?!睗O夫再問:“要那么多錢干嘛?” 富翁說:“有了錢,就能像我這樣,自由、快樂、悠閑地在這片美麗的海灘上散步?!?漁夫說:“我現(xiàn)在不正快樂地躺在沙灘上嗎?”

 

 對這個故事的解讀一般都支持漁夫,嘲笑富翁的愚癡、看不透,但如果換一個角度看,就會得到不一樣的結論:富翁可以過漁夫這樣的生活,可漁夫有其他的選擇嗎?除了曬太陽,富翁還可以旅行、購物或者任何他感興趣的事情,漁夫恐怕就不行。

 

這就給我們一個啟示,所謂企業(yè)發(fā)展,就是擁有更多的選擇權,更好的選擇機會。這點放在個人身上特別容易理解。一個人讀了北大、清華這樣的大學,想要繼續(xù)深造,他完全可以選擇申請世界各地優(yōu)秀的大學,無論是美國、英國還是法國;但如果他只是初中畢業(yè),就連要做個普通工人,都會備受限制。

 

多種選擇,代表了切換與替代的可能,應對變化的彈性空間。此次疫情之中,很多線下店都關了,可否通過在線社交工具、網(wǎng)上社區(qū)等開展工作,就像林清軒、飛鶴那樣;如果訂單在國內(nèi)無法交付,是否可以安排在東南亞的工廠生產(chǎn)?當現(xiàn)場工作受到很多限制時,可否通過在線解決大多數(shù)問題;如果確實不能開展工作,可否利用這段時間來加強員工的培訓和學習,畢竟很難再有如此大塊的時間了。

 

這就是跨國公司之于國內(nèi)公司的優(yōu)勢,新零售之于傳統(tǒng)零售企業(yè)的優(yōu)勢。作為全球化程度最高的中國企業(yè)之一,聯(lián)想集團就表示,復工延遲及武漢疫情將不可避免地給聯(lián)想帶來短期的生產(chǎn)滯后,但借助遍及全球的制造及銷售網(wǎng)絡,公司能夠更好地更好地應對挑戰(zhàn)。

 

以往比較傳統(tǒng)零售與新零售時,關注的是效率(坪效),而忽略了它的多選擇性。而在此次疫情期間,新零售企業(yè)表現(xiàn)更好,恰恰要歸因于它的多選擇性——無論是對于顧客,還是自己。

 

我們還可以舉出更多的對比例子:高品牌影響力的企業(yè)相對于低品牌影響力的企業(yè)、高利潤率的企業(yè)相對于低利潤率的企業(yè)......,差別就是選擇權。

 

新加坡國立大學劉正博士在“混亂不是坑,是崛起的契機”一文中提出了“效率思維 vs. 概率思維”的對比,并建議企業(yè)要重視概率思維。他還引用了諾爾曼·奧古斯?。∟orman R. Augustine)的一席話。

 

這位曾執(zhí)掌洛克希德·馬丁十余年的CEO,經(jīng)歷過歷史上的諸多突發(fā)事件,得到如下感悟:帕累托效率最優(yōu)化的架構,通常都不是(危機中)最穩(wěn)健的架構…真正需要的是多重場景下都能起效的架構。

 

這些觀點與本文高度一致。如果轉化為這里的說法,所謂效率思維,就是讓企業(yè)進入一種比較單純的狀態(tài),并且越極致越好,但概率思維卻要求企業(yè)對未來有多種考慮和準備,并有能力在需要時在不同狀態(tài)之間切換。

 

請注意的是,這并不意味著企業(yè)要追求多元化戰(zhàn)略,正如在本人以前的文章(《GE衰退啟示錄》、《那些知名企業(yè)轟然倒下的背后》)曾經(jīng)指出的,在VUCA的環(huán)境下,缺乏核心能力的多元化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來更大的風險,而不是風險的分散和轉換的能力。

 

其實,已有理論與實踐方法有不少可納入到這樣的范疇,只不過從來沒有如此考慮。比如,一些企業(yè)非常在意財務的健康乃至保守,保留大量現(xiàn)金,不借外債,這樣雖不利于經(jīng)營效率,但卻增加了企業(yè)的抗風險能力——還有什么比現(xiàn)金為企業(yè)帶來更多選擇權呢?

 

這里特別要提的是雙元組織或組織雙元(Organizational Ambidexity),這個概念源自斯坦福大學教授詹姆斯·馬奇。這位2018年去世的杰出管理思想家提出,組織活動可劃分為利用(Exploitation,當前活動的精煉,效率導向)和探索(Exploration,嘗試、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè),發(fā)現(xiàn)新的事物)兩類,一個企業(yè)應該同時追求這兩種活動,才能既把握現(xiàn)在,又掌控未來,但處理好兩者的協(xié)調(diào)很難,因為管理邏輯、組織情境不一樣。

 

中國企業(yè)長期以來尊崇的利用邏輯,而少有探索邏輯——體現(xiàn)在研發(fā)的投入很少。但是近些年,越來越多的中國企業(yè)在研發(fā)投入上加大力量,而且可以說在全世界來看都是最快。探索性活動的最大價值,就是為企業(yè)帶來更多的選擇。

 

其他還有學習型組織、海爾的“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”等,它們與探索性活動一樣,其實都是為企業(yè)開創(chuàng)更多的選擇。

 

陳春花老師提到一個非常好的例子,青島特銳德電氣通知全員進入“戰(zhàn)備”狀態(tài),其中有“三補”(補齊2019年未完善的總結分析、補充完善2020年戰(zhàn)略落地工作的思考,不足平時沒時間做的反思);一研究(提前研究2020戰(zhàn)略落地工作部署,特別是上半年的工作方案);一提升( 提升個人能力,研習專業(yè)課程)。

 

簡單地說,擁有更多選擇的企業(yè)具有演化適應優(yōu)勢,更可能在VUCA的環(huán)境下生存下來。當然,行業(yè)不同,業(yè)務差異,戰(zhàn)略追求不一樣,企業(yè)應該追求屬于自己的選擇權組合。

 

啟示7(形態(tài)):以生命體視角看待企業(yè),以生態(tài)視角看待企業(yè)與周邊的關系

 

綜合以上分析,我們可以得到一個結論:走得最遠的企業(yè),不是最強、最壯、效率最高的企業(yè),而是適應能力佳、學習能力強、最有危機感的企業(yè)。

 

這一點無疑與達爾文進化論的核心觀點一致,經(jīng)典概括是“物競天擇,適者生存”。管理學中的很多研究也支持了它。哈佛商學院教授、領導力研究的權威約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特曾經(jīng)考察了企業(yè)文化與組織績效的關系。

 

他們發(fā)現(xiàn),與常規(guī)認知不同,并不是文化越強,凝聚力越強,組織的長期績效就越好,因為還有一個與外部環(huán)境是否匹配的問題,這非常關鍵。長期來看,真正發(fā)展得好的企業(yè)擁有的是以開放、和諧、靈活為特征的適應性組織文化。

 

在《長壽公司》里,阿里·德赫斯研究了27家長壽企業(yè)(最長的有700多年了),最終概括總結了這些公司的“長壽秘訣”:首先,長壽公司對周圍的環(huán)境非常敏感;第二,長壽公司有很強的凝聚力,員工認同感高,認為彼此是一個整體;第三,長壽公司都是寬容的,對一些邊緣化的行為、大膽的嘗試、古怪的想法寬宏大量;第四,長壽公司在財務上很保守。

 

這些特征大多在本文之前的部分已經(jīng)提到,不過最有意思的是,如何把他們整合起來:既要有凝聚力,又要寬容;既要敏感,善于變化,又要堅持自己的獨有個性;既要勇于嘗試,還要保守。

 

一系列表面上看起來的矛盾需要整合,無疑很困難,但又是卓越企業(yè)和優(yōu)秀企業(yè)家必備的能力。正如美國著名作家菲茨杰拉德在《了不起的蓋茨比》中所說:“對一流頭腦的考驗,是同時擁有兩種不截然不同的想法,但仍然能夠執(zhí)行的能力。”

 

《長壽公司》還形象地比較了兩類公司,一類是最常見的經(jīng)濟型企業(yè),以賺錢為目的,有明確的核心與外圍之分,或者嚴格的等級制度,第二類是河流型企業(yè),它不像前者類似一個“小水坑”,而如同朝著公司目的的河流,有著奔騰不息的生命。后者雖然也重視盈利,但盈利本身不是目的,而是方法,更大的目的是讓這個團隊建設更好,人們發(fā)揮更大的潛力。

 

把企業(yè)建設成為一個活潑的生命體,無疑是艱巨的任務,對于企業(yè)領導者的領導風格、管理體制、組織文化、員工選擇等,都提出了很高的要求。

 

在這些方面,有非常多優(yōu)秀的論述,諸如德魯克的一系列著作、《基業(yè)長青》等,可供大家研究。進一步地,也必然要求我們將其延伸到與周邊的關系上。道理是相通的,僅僅以經(jīng)濟關系為紐帶,不僅企業(yè)無法成為活潑的、向上的生命體,它和它的周邊伙伴也不可能成為協(xié)同共生的生態(tài)關系。

 


啟示8:(復盤):沒有有效的復盤,就沒有真正地學習和進步

 

這次戰(zhàn)“疫”,固然有很多亮點,如前面提到的超快的基建速度、醫(yī)療人員的專業(yè)能力與獻身精神,但可反思的地方也非常多,暴露出很多隱藏的問題,與管理體制、組織流程、官員能力等都有關系。

 

中國疾病控制中心高福在2019年3月全國政協(xié)會議期間表示,我國傳染病監(jiān)控網(wǎng)路建設得很好,與SARS類似病毒可能隨時出現(xiàn),但中國不會再出現(xiàn)當年的“SARS類似事件”。然而實際情況是,這套系統(tǒng)完全沒有發(fā)揮出最為重要的及時預警作用。

 

那么,到底是在哪些部分、哪些環(huán)節(jié)出了問題?什么地方需要改善?這都需要在事后系統(tǒng)地“復盤”,主要目的不是追究責任,而是發(fā)現(xiàn)問題,對標先進國家,尋求對策,構建更加完善的監(jiān)控體系。

 

比如,中國疾控中心原副主任楊功煥就以美國為例,指出美國的疾控中心是政府部門,有足夠的權力來發(fā)揮職責,中國的疾控體系是事業(yè)部門,從功能設計上說,其實無法承擔公眾期望的職責。只有系統(tǒng)、客觀、精準地剖析問題,才能真正帶來改善。

 

“復盤”本是圍棋術語,是比賽完的圍棋選手再重新走一遍,知道為什么贏、為什么輸,不僅知其然,而且知其所以然。聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志將其引入到企業(yè),并將其正式化、規(guī)范化,從個人動作上升為組織動作,也因其獨特的價值而廣為傳播,被其他企業(yè)模仿。

 

復盤首先是對已發(fā)生事實全面、客觀地回顧,然后是解讀和分析。前者已不容易,關鍵環(huán)節(jié)總是牽涉到多個主體,匯總拼成一個完整的過程圖景很難,再加上因為有利益考量,信息選擇性告知甚至扭曲、編造信息的情況更是難以避免,也加大了其中的難度。

 

解讀和分析更加不易,與責任認定和追究糾纏在一起、“為尊者諱”的文化傳統(tǒng),造成了很多干擾,另一方從技術上說,存在多元的分析邏輯,哪一個對,哪一個錯,即使結果已然明確,也并不容易達成一致意見。因此,如何有效地復盤是頗值得認知研究的一門學問與方法。

 

中央領導已經(jīng)明確指示,要完善國家防疫體制機制。大規(guī)模地投資必不可少,但更重要的是通過復盤把體制、機制理順,把出現(xiàn)的一些關鍵問題,如領導的勝任力、外行指揮內(nèi)行以及危機信號如何有效地傳遞、報警裝置的啟動等。只有通過復盤把這些問題都搞清楚了,下一次危機我們才會比現(xiàn)在表現(xiàn)得更好,付出的代價更小。國家如此,企業(yè)也是如此。

 

啟示9:(加速):重大事件的長遠影響,就是加速某些趨勢

 

很多人都已經(jīng)注意到了,并不是所有的行業(yè)和企業(yè)都受到重創(chuàng)。

 

線下娛樂少了,線上娛樂就多了,騰訊的“王者榮耀” 的日流水驚人,超20億;無法現(xiàn)場工作,那就線上辦公,釘釘火了,下載量超越微信,躍居蘋果APP第一;不能準時開學,線上教育、直播平臺的用戶井噴式發(fā)展;不能到超市、菜市場買菜,叮咚、永輝超市、盒馬生鮮等成為少數(shù)的選擇,甚至不得不半夜起來搶菜;當人流受到限制時,智能化的工廠、倉儲、物流的優(yōu)勢就凸顯了。

 

所有這些及背后的云計算、大數(shù)據(jù)、AI、產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng),成為了過年后股票市場最紅火的概念。

 

其實,放到更長遠的時間來看,這些本就是可觀的趨勢,然而這次危機使得這些趨勢大大加速。正如同,上次SARS推動了電子商務的發(fā)展,美國對中國高科技的打壓造就了半導體等產(chǎn)業(yè)的興起。

 

安迪·格魯夫在《只有偏執(zhí)狂才能成功》一書中,提了一個“十倍速變化”概念,用以指稱那些突然加速變化的因素和力量。我們完全可以用物理學來理解它:一個蘋果大概200克,拿在手里很輕,但是如果從從25樓落下,其殺傷性相當于一輛汽車以140公里每小時的速度向你沖來。這就是“質量+加速度”的威力。

 

如果說前面一直說疫情是警鐘,而這里更要說的是,它開啟了一個機會窗口,我們可以預期,此次疫情危機,將大大加速物聯(lián)網(wǎng)、AI、VR、遠程和在線醫(yī)療等技術和商業(yè)模式的普及。

 

希望企業(yè)能夠認真地研究,順應趨勢,比如朝著數(shù)字化企業(yè)、智能化制造、智能化供應鏈、顧客線上化和社區(qū)化等方向加快探索,并借此進入更高的發(fā)展平臺。

 

啟示10:人,才是根本,是終極目的

 

對于生病的人來說,其他都不重要,唯有健康;對于不幸死亡的人來說,一切都沒有了意義;對于武漢、湖北乃至全國來說,此次疫情是巨大的經(jīng)濟打擊,看不見的則是對焦點人群的精神和心理影響,建議政府和社會各界能夠采取一些措施來緩解心理上的沖擊。

 

對于企業(yè)來說,當廠房停工、上下游切斷、辦公場所回不回時,你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)最重要的資產(chǎn)就是那些不在現(xiàn)場的人,沒有他們,企業(yè)根本就不能稱其為企業(yè)。企業(yè)管理者最需要研究的,就是如何讓他們的潛力最大程度地發(fā)揮出來,如何讓企業(yè)中的人和企業(yè)協(xié)同發(fā)展。

 

總的來說,這次疫情是一次突如其來的危機事件,給這個國家、很多人帶來了很大的沖擊,造成傷害,甚至是永遠無法挽回的創(chuàng)傷。但它也有其獨特價值:一場考試、一個警告、一次反思的機會、一個停下來為未來做好準備的機會。希望我們不要浪費它!

 


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