物競天擇，適者生存。

在商業(yè)世界，競爭的激烈程度甚至是堪比戰(zhàn)爭，所以很多媒體都喜歡用商戰(zhàn)來形容企業(yè)之間的市場爭奪。

畢竟蛋糕就那么大，大家都想要切走最大的一塊，最好是獨占一個蛋糕，為此無所不用其極，各出手段，就看誰更技高一籌。

于是企業(yè)大都是一邊做自己的生意，一邊要緊盯著對手的買賣，一有風(fēng)吹草動就得琢磨應(yīng)對之策。

但牛逼的企業(yè)好像不是這樣的，比如馬云就曾說“拿著望遠鏡也找不到對手”，亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯也指出，“不要關(guān)注你的競爭對手，因為他們又不給你錢?！?

還有前陣子一下子冒出來三家社交產(chǎn)品擺出PK微信的架勢，但張小龍非常淡定，“看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落后的原因可能是因為不了解用戶，而不是因為我們不了解競爭對手。”

那么，對于同行，我們究竟應(yīng)該如何對待呢？


“你的競爭對手不是同行，而是不斷變化的市場需求?！?

日本7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文如是說。

這句話才算是說到點子上了，競爭的關(guān)鍵還是在于誰更能滿足市場的需求，誰更受到客戶的喜愛，而不是因為和同行廝殺得多精彩。

不過還是要看時機和形勢如何。

按照商業(yè)規(guī)律，一個行業(yè)在藍海的時候，確實是需要競爭的，因為這會加速市場的開發(fā)，能夠更優(yōu)化商業(yè)結(jié)構(gòu)，更好的為客戶服務(wù)，同時企業(yè)自身也得以快速成長。

而一旦形成紅海，同質(zhì)化的競爭是充滿低劣的、無趣的、浪費嚴重的，在這樣的情況下，幾乎沒有贏家。就算客戶因此短暫獲利，但長期仍然是對整個行業(yè)不利。

比如前兩年的共享單車之戰(zhàn)，比如智能手機的市場爭奪。

實際上，任何一個行業(yè)在經(jīng)過充分競爭之后，通常都會向頭部集中，剩下幾個大玩家，其他小的玩家以被淘汰被兼并的形式出局。

成王敗寇，本就如此。


所以，你要注意，“不斷變化的市場需求”也包含著競爭對手的信息。

如果一個行業(yè)是一片紅海，那么你首先要確認你的差異化優(yōu)勢在哪里，對手如果復(fù)制你的商業(yè)模式，而且比你更有資本和資源，你怎么應(yīng)對。

而如果你選擇的是一個藍海，你是做一個細分市場的“小而美”的生意，那么你怎么建立自己的護城河，特別是在大玩家進場之前。

實際上對一窮二白的創(chuàng)業(yè)者來說，做那些又苦又累又慢賺錢又少的雞肋項目往往更有生機——油水少，自然競爭也少。

“...碰到巨大的競爭不要慌，大象很難踩死螞蟻的。你只要躲得好，有良好的策略。你一定也能活過去?！?

不管在進入行業(yè)之前或之后，都要關(guān)注競爭對手的情況，這本就是一種非常有效和必要的商業(yè)調(diào)查。

比如你做一個APP產(chǎn)品，那你閉門造車肯定是不行的，通過同類型最好的那個產(chǎn)品，你就可以知道用戶的喜好、習(xí)慣和基本框架，這會讓你少走彎路，從頭開始既沒必要，也很愚蠢。

你想要賺客戶的錢，那你至少要明白同行是怎么做的，然后才能推陳出新，比對手做到更好。

當(dāng)然要是你像喬布斯那樣可以用創(chuàng)新創(chuàng)造需求，根本不用理會對手和客戶，那我也無話可說。


競爭不是打價格戰(zhàn)。

“價格戰(zhàn)”是非常危險的，所謂傷敵一千自傷八百，對手吃虧你也沒有便宜，比如滴滴前些年的補貼大戰(zhàn)，到現(xiàn)在都沒緩過勁來。

單純靠價格奪取的市場并不牢固，客戶既然因為低價而來，自然也會跟著低價而去。

“企業(yè)現(xiàn)在最多的是競爭，包括在我們這兒也有很多報怨，阿里巴巴、淘寶建了兩個市場，很多人殺價，天天殺價，我出5千萬，他出4千萬，這是最愚蠢的商戰(zhàn)。我教一個傻子也會干，這不是企業(yè)家。比價算什么英雄？競爭最高的境界是什么？競爭是一種樂趣，讓對手很痛苦，你很快樂。如果你痛苦他開心，你肯定走錯了。競爭的樂趣就像下棋一樣，你輸了，我們再來過，兩個棋手不能打架。”

商業(yè)競爭還是要講格局，要高級一點。所以馬云說，真正做企業(yè)是沒有仇人的，心中無敵，天下無敵。你眼睛中全是敵人，外面就全是敵人。你競爭的時候不要帶仇恨，帶仇恨一定失敗。

滴滴創(chuàng)始人程維也說自己厭倦了“在一個黑暗的森林里和所有人搏斗”，盡管他以前喜歡談?wù)搼?zhàn)爭，并認為滴滴前三年時間發(fā)展的最大引擎，就是特別充分殘酷的競爭。如今他說滴滴要做更高維度的事情。

“做企業(yè)本質(zhì)是為用戶創(chuàng)造價值，不能把打敗對手當(dāng)成使命和目的。企業(yè)的眼光要看用戶，不要看對手，像110米跨欄一樣，你必須盯著階段性目標(biāo)，跨越你的障礙，過程中一定會有競爭對手，你只能用余光瞄他，如果你去對打，你也到不了終點。”


競爭的最高形式就是戰(zhàn)爭，那是你死我活的斗爭，但《孫子兵法》里說，“昔之善戰(zhàn)者，先為不可勝，以待敵之可勝。不可勝在己，可勝在敵。故善戰(zhàn)者，能為不可勝，不能使敵之必可勝。故曰：勝可知，而不可為。”

所以，競爭的關(guān)鍵還是在于自己，競爭的本質(zhì)是你自己和自己競爭。

美團的創(chuàng)始人王興對此有非常深刻的理解：

同向為競，相向為爭。即使是“爭”也分兩種：一種是拳擊式競爭，一種是足球式競爭。

足球式競爭的目標(biāo)是把球踢進門里，為了把球踢進去，這個過程需要過人、需要鏟球、需要假動作，這都是可以理解的，但最終目的是把球踢進門框；而拳擊競爭，為了獲勝，就必須把對方打倒?！?

我們從事的行業(yè)是競為主，即使是爭也是足球式的競爭，而不是拳擊式的競爭。

實際上，時下流行說友商，這好像是華為帶起來的，華為的競爭原則是要與友商（競爭對手）共同發(fā)展，他們既是競爭對手，也是合作伙伴，目的是共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

任正非說，“我們要把對內(nèi)對外的妥協(xié)都大張旗鼓地講清楚，華為不是要滅掉誰家的燈塔，華為要豎起自己的燈塔，也要支持愛立信、諾基亞的燈塔永遠不倒，華為不獨霸天下……”


只有死人才見過戰(zhàn)爭的結(jié)束。

競爭沒有終局之說，所有的競爭者都唯有靠自我進化才能夠活下去。

比如就程維就認為，滴滴沒有單一維度的核心能力，真正的核心能力是進化力。

馬云早前說，“造就一個優(yōu)秀的企業(yè)，并不是要打敗所有的對手，而是形成自身獨特的競爭力優(yōu)勢，建立自己的團隊、機制、文化。我可能再干5年、10年，但最終肯定要離開。離開之前，我會把阿里巴巴、淘寶獨特的競爭優(yōu)勢、企業(yè)成長機制建立起來，到時候，有沒有馬云已并不重要?！?

夫不爭，則天下莫能與之爭。

人生最大的悲傷，莫過于將一輩子的聰明都耗費在戰(zhàn)術(shù)上。當(dāng)你抬頭一看，卻發(fā)現(xiàn)你精益求精的事情，所在的行業(yè)己經(jīng)衰落，戰(zhàn)略大方向也錯了。

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                                               --王建利