對于如何管理好團(tuán)隊，很多人都能說出個“123”，比如激勵、識才辯才等等，實際上說到底就是“知人善任”。有人說，這太簡單了。沒錯，的確很簡單，甚至連普通員工都知道，但是真正能夠做到這一點的，卻寥寥無幾，捫心自問，這4個字，你真做到了嗎？

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最近遇到一位朋友，某大公司高管，說他剛參加完一次系統(tǒng)的管理學(xué)習(xí)，學(xué)到了一個重要理論，解決了很多困惑。我好奇地問，什么理論這么神奇？

他回答說，其實也不新鮮，歸納起來就四個字，知人善任。

這不是廢話嗎，誰不知道這個道理啊。我揶揄道。

那可不一定。朋友堅持說，對于別人的缺點，人比較敏感，看得一清二楚，但對于別人的優(yōu)點，人往往很遲鈍，看得模棱兩可。知人是一件很難的事情，我們總是以為自己足夠了解下屬，很多時候卻并非如此。

后來朋友的手機(jī)響起，工作上的麻煩事又來了，他急著要趕去處理。于是我們停止了聊天，各回各家。

管理不是改人之短，而是用人所長
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這次聊天雖然沒有結(jié)論，但多少倒是給我們提了個醒。人生閱歷也告訴我一個真相，知人的確是一件非常困難的事情。

全面了解一個人，不僅要看到其缺點，更要看到其優(yōu)點。而我們往往在看到缺點后，就立刻掉入了“改正缺點”的陷阱中，根本沒有意識去看到優(yōu)點。

我想起了多年前的兩位下屬，J君和Y君。J君和Y君，年齡相仿，級別相同，都是因為個人工作能力突出而被提拔成管理者的，各自管理著一個重要的部門，是當(dāng)時我手里最大的兩個部門。

不同之處在于，三個月之后，J君管理的部門就開始顯出頹勢業(yè)績下滑，而Y君管理的部門則是昂揚向上欣欣向榮。

而在我看來，J君工作更努力，他總是在加班，我常常能在深夜的辦公室里看到他的身影。Y君則不然，會議開得不多，團(tuán)建慶功倒是不少。

時間一長，我就聽到了一些“小道消息”。有人指責(zé)J君太死板，老是強(qiáng)迫手下這也不能干那也不能干，搞得大家很不開心。也有人指責(zé)Y君太隨便，什么東西都敢嘗試，手下的人經(jīng)常玩出新花樣，嘩眾取寵。

于是，借著績效考核的機(jī)會，我分別跟他們談了話，問問情況，分析原因。J君認(rèn)為，手下的人不給力，“他們?nèi)秉c太多了，改起來需要時間啊?！盰君認(rèn)為，手下的人很優(yōu)秀，“每一個人都很厲害，我只是鼓勵他們?nèi)プ鲋档米龅氖虑??！?

再后來，J君被撤職，重新做回基礎(chǔ)，感覺面子上掛不住，辭職了。Y君被升職，一步一步做成了高管。

如果用一句話來總結(jié)他們的做法就是，J君看到了下屬的缺點，一直在改人之短；Y君看到了下屬的優(yōu)點，一直在用人所長。

看一個人的缺點，是比較簡單的，通過一兩件小事就能得出個大概的結(jié)論?？匆粋€人的優(yōu)點，卻非常困難。尤其是對于管理者來說，很多時候明知道下屬在某方面比自己厲害，也不想或不愿承認(rèn)。

而這種不想或不愿的行為，就導(dǎo)致了“知人”方面的問題。既然不知人，自然沒善任。所以說，一個優(yōu)秀管理者，一定要把主要精力花在用人所長上，而不是改人之短上。

管理不是改人之短，而是用人所長
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作為管理者，為什么不能把工夫花在改人之短上。就是因為人在外部壓力的作用下，改正自身缺點是相當(dāng)困難的，甚至是做不到的，除非是外部壓力強(qiáng)大到無法抵抗，或者自己自愿改正。

如果你是員工，領(lǐng)導(dǎo)要你改正某個缺點，你迫于壓力會嘗試著去改正，但效果持續(xù)不了幾天就會大打折扣。只有兩種情況會讓你做出徹底的改變，其一，不改帶來的后果你承受不起，其二，你自己真想改。

而事實上，在職場中，很少會有你無法承受的后果，大不了換個崗位、換個部門、換個領(lǐng)導(dǎo)甚至換份工作，沒什么了不起的，因此你的改正效果就會非常有限，事倍功半。領(lǐng)導(dǎo)累，你也累，累來累去就心生怨恨，別說改正了，變本加厲都是正常的。

當(dāng)然，如果你真的意識到這個缺點是自己的短板，不改正就沒法進(jìn)步，誠心誠意要改正，就另當(dāng)別論了，改正效果那是杠杠的。

因此，在一般的公司里，管理者在看到下屬的缺點后，要指出，要引導(dǎo)，但是不要馬上強(qiáng)求對方改正。一定要讓下屬認(rèn)識到缺點會給他們自己帶來的危害，讓下屬心甘情愿去改正，才有可能取得好的效果。單憑職位強(qiáng)制下屬改正，幾乎不會有什么好結(jié)果。

你一門心思地去改正下屬的缺點，也就沒有多少時間去關(guān)注下屬的優(yōu)點了，下屬的優(yōu)點得不到發(fā)揮，缺點又被你一再指責(zé)，工作自然也就干不好了。下屬工作干不好，你這領(lǐng)導(dǎo)的日子就不太好過啦。

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但凡能成大事的人，都是用人所長的高手。

歷史上這樣的名人很多，像三國時期的曹操、楚漢爭霸時期的劉邦、建立大明的朱元璋，都是勝在知人善任這一點上。他們的麾下，三教九流之徒大有人在，要說缺點，人人一大堆。如果他們一門心思地去改造這幫人，肯定沒有后來的成就。他們的做法大同小異，不求對方是圣人，但求對方有一技之長，用的就是對方的長處。

在現(xiàn)在的公司里，凡是能把公司做大做強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者，往往也有這樣的共性，特別善于用人所長。不用舉太遙遠(yuǎn)的例子，大家可以看看身邊的同事，身懷一技之長的同事，領(lǐng)導(dǎo)的容忍度往往會比較高。

當(dāng)然，我的意思不是說大家要恃才傲物，也不是說領(lǐng)導(dǎo)對下屬要采取雙重標(biāo)準(zhǔn)，而是說作為管理者，不能只盯著下屬的缺點，更多的是要看到下屬的優(yōu)點，并最大限度地讓他們發(fā)揮出來。

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總之，不管哪一層級的管理者，都要牢記知人善任。

看人，一定要全面，既要看缺點，更要看優(yōu)點。

用人，一定要理智，重中之重，是用人所長。

下屬有缺點，肯定是要改，但不能急于一時，相比于用人所長，它并沒有那么迫切。一個優(yōu)秀的管理者，應(yīng)當(dāng)能明白其中的輕重緩急。

                                     王森峰