東方希望集團董事長劉永行

中國農(nóng)業(yè)部畜牧業(yè)司司長馬有祥日前透露稱，2015年，全國飼料企業(yè)下降至6000多家，繼2014年數(shù)量跌至7000家之后，又降1000家。而2012年、2013年飼料企業(yè)數(shù)量分別為10858、10113家。也就意味著在過去的5年里，40%的飼料企業(yè)都消失了。據(jù)中國飼料工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2015年年末，全國飼料和飼料添加劑生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量為13236家。其中，飼料添加劑（含混合型飼料添加劑）企業(yè)1691家，添加劑預(yù)混合飼料企業(yè)2747家，濃縮飼料、配合飼料和精料補充料企業(yè)6764家，單一飼料企業(yè)2034家。

數(shù)據(jù)顯示，2012年、2013年和2014年底全國獲得飼料生產(chǎn)許可證的企業(yè)數(shù)量分別為10858、10113和7061家，2015年進一步降到了6000余家。中國農(nóng)業(yè)科學(xué)院飼料研究所所長齊廣海表示，“十三五”期間，中國飼料企業(yè)數(shù)量將可能進一步減少到3000家左右，并穩(wěn)定在2000～3000家。而東方希望集團董事長劉永行預(yù)測稱，10年以后，中國飼料企業(yè)將只能剩下越1200家。這意味著中國飼料企業(yè)在將來10年將減少80%，此預(yù)測已引發(fā)業(yè)界人士的關(guān)注，其中也有質(zhì)疑聲音。

以下分享摘自《劉永行說》一書相關(guān)內(nèi)容



月銷量在3000噸以下的飼料廠必定倒閉

是盲目增加人、增加設(shè)備，還是改進工作、提高效率

中國是全世界最后一個最大、最好的市場，我們不努力就會被別人擠垮，因為中國這個市場容不下10000多家飼料廠，必須淘汰百分之八九十才能形成規(guī)模效益。

美國是成熟的市場經(jīng)濟了，他們只剩下50多家飼料廠，中國還有六七千家，這表明中國飼料工業(yè)還處在亂世出英雄的時代，還處在比較好的盈利狀態(tài)。據(jù)估計，10年以后，中國飼料企業(yè)將只能剩下1200家上下，這是必然趨勢。韓國銷售1000萬噸的飼料企業(yè)大多數(shù)是20萬噸上下的廠，規(guī)模太小不能生存。在廣東，銷售20萬噸以上的有7～9個，10萬噸以上的大約也是20來家，小規(guī)模的飼料廠多數(shù)已經(jīng)被淘汰。飼料廠的規(guī)?；⒓s化已經(jīng)是必然的趨勢。

我們從眾多私營企業(yè)中脫穎而出，不是由于市場好、條件好，而是由于我們不隨大流，采取了應(yīng)該采取的措施，在逆境中奮進，在別人認(rèn)為不可能時做出了成績。我們看看，市場疲軟時我們應(yīng)該怎么做？市場疲軟時我們放棄對絕對值的追求，去追求相對份額，比如占有率能否由5%上升為8%？這跟游泳一樣，你順著水游得動不能說明你好，你逆水而游才能說明你的優(yōu)秀。所以，在市場疲軟時我們要多找主觀原因，而不要一味抱怨市場。我們不能改變市場趨勢，我們能夠改變的只有我們自己。

飼料行業(yè)運輸遠(yuǎn)利潤就丟掉了，它適合于中等規(guī)模生產(chǎn)，適合于10萬噸、20萬噸的規(guī)模，但太小了也沒有效益。如果不能比較快地形成規(guī)模效益，不能形成產(chǎn)品優(yōu)勢、管理優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，不能降低生產(chǎn)成本，我們就會被人家擠垮。所以，我們一定要強起來，這個強是在各個方面，技術(shù)上、管理上、生產(chǎn)上、經(jīng)營上、市場上、決策上、意識上，哪一項不行都要垮掉。同樣的工廠，外資企業(yè)的投資是我們的10倍，這是其致命弱點。要生存下去我們必須走增收節(jié)支、降低費用、提高效率之路，走降低成本之路。出現(xiàn)生產(chǎn)瓶頸是盲目增加人、增加設(shè)備還是改進工作、提高效率，要想清楚。比如，630變壓器在每天工作20小時的情況下，按80%的有效效率，完全可以生產(chǎn)1萬噸。高壓鍋36A應(yīng)該在50A跳閘，我們是否檢查過低壓開關(guān)。還有一條就是要有積累，資金積累起來很難，虧損起來很快。

市場競爭就像生物進化一樣弱肉強食，你弱了就要被淘汰，就像荒原上的羊，狼來了強健的就跑掉了，體力差的就被狼吃掉了。這看起來非常殘酷，但又非常合理，如果不是這樣，羊的后代就會越來越差。正因為有狼存在，羊才會跑得越來越快。市場競爭就是這樣，外資企業(yè)進入中國就是幫助中國淘汰弱者。反過來，我們強大起來了，我們也要淘汰外資企業(yè)中的弱者，最終都是強者生存下來。只有面對強手，你才能學(xué)到好東西。

生命力強的企業(yè)都充滿危機感。我們所處的是一個競爭時代，你必須更強更大更好，才不會被人家擠垮。只要有市場就會有競爭，只要是需方主宰的市場，這種競爭就會非常激烈。

世界上很多飼料廠都非常大，韓國的都是20萬噸的廠，正大在越南有35萬噸的廠，中國如果出現(xiàn)這樣的廠，將會關(guān)掉一大批小廠。目前華北地區(qū)3000噸/月的廠還能生存，以后就不行了，我們現(xiàn)在8000噸的廠要努力上萬噸。根據(jù)我和一些專家的預(yù)測，中國現(xiàn)在的飼料廠將倒閉八九成，月銷量在3000噸以下的飼料廠必定倒閉。





成本管理上就是要小氣一些

小氣是對我們自己，而不是對客戶

我們自己小氣，就是為了對客戶大氣

我總結(jié)了一下我們在生產(chǎn)資料領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展規(guī)律，就是每個時期都有每個時期的核心競爭力。結(jié)合我們集團來看，我認(rèn)為經(jīng)歷了五個時期，這五個時期分別是膽識、技術(shù)、規(guī)模、宣傳、成本。這個適合于我們集團，部分適合其他企業(yè)。

80年代初期靠膽識。你敢于下海，努力去做，你就會成功。那時大家都一窮二白，我們文化程度比人家高一點，有點膽識，就能成功了。

80年代后期轉(zhuǎn)產(chǎn)飼料靠什么？靠技術(shù)。我們研究乳豬飼料成功了，前期的積累加上技術(shù)，便水到渠成。

從1992年開始，我們向全國發(fā)展，建新廠建一個成一個。到了九十年代中期，這時國內(nèi)經(jīng)濟一片紅火，這時的核心競爭力是生產(chǎn)規(guī)模，你能生產(chǎn)多少就能賣出去多少。這時銷量好并不意味著你有什么了不起，只能證明你生產(chǎn)能力強。那時就是靠規(guī)模，不需要定性管理，不需要規(guī)范化管理。如果這時提出精細(xì)化管理，過早地進行定量管理，大家也不會接受。那時所謂的競爭都是表象的，那么大的利潤空間有什么競爭呀？！

從1995年到1998年，情況發(fā)生了變化，生產(chǎn)者都要討好用戶了，這時的核心競爭力就是營銷，但這還是淺層次的營銷，廣告做好了就能賣。

正因為這么好掙錢，大家都來了，民營企業(yè)來了，外資企業(yè)也來了，消費者便更加注重能夠給自己帶來什么。這時便出現(xiàn)了“標(biāo)王”，但幾年之后就倒下來了，因為廣告是不能給消費者帶來好處的。在成熟的市場上，廣告并不起太大的作用，所以我不主張打太多廣告。

1998年之后靠什么？就靠貨真價實，靠成本。成本靠什么？靠效率。此時在推銷上靠什么？廣告已經(jīng)不太起作用了，就只有靠到底能給養(yǎng)殖戶能帶來什么好處。這時我們的核心競爭力是什么？成本。成本是什么，成本就是你生產(chǎn)的產(chǎn)品到達消費者手里的一切費用，包括你的固定資產(chǎn)投資、宣傳、管理、消耗等費用，甚至包括你的小車費、客餐費等。但更重要的一點是效率，效率是構(gòu)成成本的主要因素。所以，我說成本和效率時，喜歡把成本與效率并掛為“成本效率”。

生產(chǎn)資料并沒有太多創(chuàng)新空間，創(chuàng)新可以增加經(jīng)濟效益，但不影響整個行業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品的地位。飼料也是如此，技術(shù)上并沒有什么太大的創(chuàng)新，乳豬料就是乳豬料，乳豬料1：1就是1：1，你蛋雞料2.4：1就是2.4：1，每年增長一點都是很緩慢的，因為生物是有極限的。

我們?nèi)怆u40天可以長到2.5公斤，料肉比1.8，并不表明你的技術(shù)高低，為什么呢？還得從成本效率角度去考核，你生產(chǎn)1.8的成本太高，對你不利，對農(nóng)民不利，你可能就生產(chǎn)2.0或1.9的。所以，在技術(shù)和生產(chǎn)能力保證的情況下，效率就構(gòu)成成本最關(guān)鍵的因素。

為什么呢？固定資產(chǎn)1000萬元的投入，流動資金500萬元的投入，能生產(chǎn)多少賣多少，每噸分?jǐn)偟馁M用你1000噸就跟2000噸不一樣，1000噸的效率就只有2000噸的一半，如果同一萬噸相比，效率就只有1/10。達到10000噸的公司，固定資產(chǎn)費用就可以忽略不計了。如果你只銷售1000噸，固定資產(chǎn)就要分?jǐn)?0元，人家生產(chǎn)10000噸的只向農(nóng)民要10元，一比較，農(nóng)民愿意買誰的呢？所以說效率至關(guān)重要。

人力資源效率也是一樣的，1000噸的工資含量要高很多，銷售幾百噸的飼料廠每噸產(chǎn)品分?jǐn)偟馁M用就是400元，競爭最激烈時你要400元別人只要100元，成本太高農(nóng)民就不會選我們了。幾百噸、一千噸的工廠還能生存、盈利是不正常的。如果這樣，哪里的市場競爭最激烈，我們就會在哪里被先淘汰。

抓銷售不是降價，降價不是辦法。比如翻番，我利潤不降，銷量翻了一番，成本下降了，我們從成本節(jié)約中來增加利潤，這就是翻番帶來的好處。再退一步，我們初期利潤率可以降一點，但總利潤不降，是通過擴大銷售來增加利潤。最好是利潤率不降，銷量增加，絕不容許沒有利潤的無效銷售。在成本管理上就是要小氣一些，小氣是對我們自己，而不是對客戶，我們自己小氣，就是為了對客戶大氣。我們要有老太婆的算賬精神，一分一厘都要算，分品種算，分銷量算，分消耗算。大手大腳，不算賬，買什么都圖方便，這是不行的。

從1996年開始，我們才算從定性管理轉(zhuǎn)換到了定量管理。定性管理容易，從定性管理改成定量管理這一關(guān)是必須過的。我們以前是注重個人感覺，憑總經(jīng)理個人的感覺、悟性和努力，我們現(xiàn)在要把它轉(zhuǎn)變成整體的、科學(xué)的方法。1998年我們又提出了規(guī)范化管理，比規(guī)范化管理更深一層就是目標(biāo)管理。




賺自己的錢，不要賺客戶的錢

要樹立長遠(yuǎn)經(jīng)營思想，不能撈一把就走

一定要把客戶的利益放在第一位

我們新津總廠有幾年時間連續(xù)排隊，排二十幾天，排兩公里長。上海希望有一段時間也是這樣。這說明什么？說明我們技術(shù)有優(yōu)勢，成本有優(yōu)勢，我們用這個價位賣，養(yǎng)殖戶利潤比較好。那么，這時的利潤該是你的。
相反的，不該你拿利潤時你拿了，你就要倒霉。你的質(zhì)量不好，你的服務(wù)不好，你的費用高，不該你盈利時你想盈利，盈利之后也要吐出來。所以，賺錢時一定要賺自己的錢，不能賺客戶的錢?？蛻羲@樣想，你賺不賺錢關(guān)我什么事，我只要好的產(chǎn)品，不是幫你賺錢。所以說，如果你要賺錢的話，一定是賺你自己的錢，你的技術(shù)含量高，你的管理好，你的成本低，每個員工的潛能發(fā)揮得好，我們每噸的工資不是80元，而是30元，社會平均是40元，那這50元就是你的。人家投資1億元，我投資1000萬元，同樣的設(shè)備我折舊一年少提800萬元，我的財務(wù)費用少200萬元，省下來1000萬元就是你的。這樣，你的利潤就起來了，你賺的錢就不會被人搶去。

賺錢一定要賺自己的錢，不要賺客戶的錢，我們雖然是通過客戶來實現(xiàn)利潤的，但同樣價格，我們一定要幫助客戶賺到更多的錢，剩下來的才是我們的，要用這種觀點去經(jīng)營。精細(xì)化管理、規(guī)范化管理并不是要降低員工工資，而是要提高單位勞動力的生產(chǎn)效率，這樣省下來的錢就是利潤，這樣省下來的錢就穩(wěn)當(dāng)。

我希望大家提高認(rèn)識水平，不要企圖從農(nóng)民手上去摳錢，而是要加強管理，提高效率，減少消耗，降低成本，從我們自己身上來賺錢。

創(chuàng)業(yè)初期我們靠質(zhì)量、靠機遇贏得了市場。當(dāng)時我們不需要銷售員，不需要原料員，都是憑電話，我們商譽好，人家相信我們。當(dāng)時原料很困難，我們不能到東北去采購，只能靠糧食部門，這恰恰幫助我們減少了人力資源消耗。依靠商譽，周圍的飼料廠都成了我們的供應(yīng)商，我們把劣勢變成了優(yōu)勢。我們當(dāng)時沒有倉庫，一個月銷10000多噸飼料，占地只有13畝，車間都是由鵪鶉養(yǎng)殖場改建的，但這樣反而帶來了高效率。沒有原料，每天白天晚上，周圍各個縣的飼料廠都在給我們送原料，我們的原料基本上是零庫存。每天要銷售三五百噸飼料，我們沒有成品庫，就晚上生產(chǎn)上午賣，上午生產(chǎn)下午賣，飼料還是熱的就賣出去了，但我們恰恰實現(xiàn)了零庫存，效率非常高。

當(dāng)時那么粗放的管理我們居然贏得了市場，進而向全國挺進。那時的主要目標(biāo)是搶占市場，我們比較粗放，但那時還是對的，因為我們畢竟搶占了市場，贏得了先機。

1995年以后的幾年也是這樣，我們拼命發(fā)展贏得了先機，而且所建的大多數(shù)工廠都是當(dāng)年賺回的，但這樣的好景肯定不會太長。

1996年年底、1997年年初，上海希望遭受重挫。為什么？與我們的品質(zhì)管理有關(guān)。

從創(chuàng)業(yè)初期，1994年、1995年、1996年這三年，上海希望都取得了非常好的效益。1996年下半年我們換了一個總經(jīng)理，他在房山希望實習(xí)了兩三個月，由于表現(xiàn)比較好，總部誤認(rèn)為這個人比較優(yōu)秀，就重用了。到了上海希望，他也非常努力，三個月就轉(zhuǎn)正了，但這恰恰害了他，他覺得我不得了，這種心理狀態(tài)必然要出問題。當(dāng)時市場疲軟，眼看自己就要出成績了，這時他著急得不得了。剛好又有客戶要求他降價，但原料還在漲價，他想反正希望飼料好賣，他把質(zhì)量降了點照樣好賣。我們做配方時都留了點余量，但效益要下降。第一次他把余量丟掉了，市場上沒有太大的反映?？吹竭@一手有效，他馬上再來，這一降馬上出了問題，經(jīng)銷商得了三倍的利潤，但對養(yǎng)殖戶還是按原價賣，人家相信我們。

這時我派一個總經(jīng)理去了解市場，他將問題反映到我這里來了。發(fā)現(xiàn)這個問題，我打電話去給上海希望的總經(jīng)理，要他一定按總部的配方來做，下來之后他跟人家商量，說董事長只是非常嚴(yán)格地要求，但總的來說還算比較客氣，既然董事長比較客氣，我們就悄悄地整下去，不讓他曉得就行了，就這樣維持著虛假的繁榮。這時，華東的其他幾個兄弟公司也學(xué)著他做。

幾個月后，銷量和效益開始大幅下降 。春節(jié)過后，競爭對手降價了，我們的質(zhì)量不好，價格也沒有降，客戶就跑到競爭對手那里去了，他們銷量急劇上升，我們則到了虧損的邊緣。三月初我到華東去調(diào)查，有經(jīng)銷商指著我的鼻子罵，說你們質(zhì)量越做越差，用了之后光長毛不長肉，這時我才意識到了問題的嚴(yán)重性。

于是，我不得不在上海住了一個多月，親自來解決這一問題。3月15日是消費者權(quán)益日，我在上海召開新聞發(fā)布會，說什么呢？說我們把質(zhì)量做差了？說我們偷工減料了？說我們的總經(jīng)理不行了？都不能說，只能說市場疲軟，農(nóng)民不賺錢，我們?yōu)榱嘶仞伩蛻?，決定大幅度降價。信息傳出去，美國和香港、臺灣的媒體都報道了，說明希望集團影響之大，但如果搞不好將會臭名遠(yuǎn)揚。在內(nèi)部，我召集華東幾家公司開會，我講那是對農(nóng)民的犯罪，我們把商譽賣掉了，經(jīng)銷商利用了我們，我們得了不該得的錢?，F(xiàn)在我們只有向農(nóng)民謝罪，真真實實地向農(nóng)民謝罪，把不該得的錢吐出來才不會垮掉。我說這是市場對我們的懲罰，我們的行為是認(rèn)認(rèn)真真地向農(nóng)民謝罪。我們必須這樣做，沒有第二條路可走。

接下來我們進行了組織調(diào)整，堅決拿下了追求短期行為的總經(jīng)理。我們狠抓質(zhì)量，讓利銷售，并把大部分利潤讓了出去。通過一年多的努力市場才逐步恢復(fù)，但無論如何，我們在農(nóng)民心目中的地位是下降了，這個影響可能會持續(xù)很長很長時間。

現(xiàn)在過去很久了我們才來公開說，但這種現(xiàn)象再玩一次我們就完蛋了。這說明了什么問題呢？說明我們一定要樹立長遠(yuǎn)經(jīng)營思想，不能撈一把就走，一定要把客戶的利益放在第一位?？蛻羰俏覀兊囊率掣改福覀兊漠a(chǎn)品不能幫助到他們，他們就會拋棄我們。這是最根本的，違背了就要垮掉，這是非常深刻的教訓(xùn)。市場認(rèn)可你的產(chǎn)品，客戶用了你的產(chǎn)品能夠獲得比其他企業(yè)更多的利潤，這時你大膽要你的利潤，因為這時你首先保證了客戶的利益，保證了經(jīng)銷商的利益，這里面有技術(shù)含量，有經(jīng)營管理，當(dāng)然還有一部分商譽。商譽創(chuàng)造的利潤最好不要拿，商譽創(chuàng)造的市場你可以要，但利潤你不能要，因為商譽你可以多賣錢，但這個錢你不能多要，你多要的話就是在透支商譽，透支商譽得到的利潤你一定得再吐出來。

                                                        王森鋒