讓一家公司實(shí)現(xiàn)員工人數(shù)降低50%，人均勞力增長(zhǎng)80%，而銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)20%。方法其實(shí)很簡(jiǎn)單，最核心的就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個(gè)字。

很多公司做預(yù)算時(shí)，一直是給下屬安排任務(wù)，這就等于“逼著”下屬去做。

華為的做法恰好相反。只有一個(gè)規(guī)定：首先給他一個(gè)工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)。例如：給他500萬(wàn)的工資包，他拿的工資是30萬(wàn)，那么他必然為這30萬(wàn)去想辦法完成績(jī)效。

公司最核心的管理問(wèn)題是，一定要把企業(yè)的組織績(jī)效和部門(mén)費(fèi)用、員工收入相關(guān)聯(lián)。只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長(zhǎng)。

公司要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不降低。員工有錢(qián)卻沒(méi)時(shí)間花，這是企業(yè)最幸福的事情。而企業(yè)最痛苦的是什么呢？低工資的人很多，但每個(gè)人都沒(méi)事干，一群?jiǎn)T工一天到晚有時(shí)間卻沒(méi)錢(qián)。

所以在華為，強(qiáng)制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門(mén)做得再差，也要漲工資，不過(guò)可以減人。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤：部門(mén)績(jī)效越差，就越不給員工漲工資。如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對(duì)于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個(gè)員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來(lái)倒推你的任務(wù)，這就是增量績(jī)效管理。

但是，很多員工不會(huì)為了銷(xiāo)售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個(gè)數(shù)基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個(gè)包：研發(fā)費(fèi)用包、市場(chǎng)產(chǎn)品管理費(fèi)用包、技術(shù)支持費(fèi)用包、銷(xiāo)售費(fèi)用包、管理支撐費(fèi)用包、公司戰(zhàn)略投入費(fèi)用包。而且要找到這六個(gè)包的“包主”，讓這個(gè)“包主”去根據(jù)毛利來(lái)配比下面需要幾個(gè)人。

任何一個(gè)企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標(biāo)。人均毛利35萬(wàn)元，是一個(gè)企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬(wàn)元，60%即21萬(wàn)元是人工成本，還有35%是業(yè)務(wù)費(fèi)用，15%是凈利潤(rùn)。目前，在北上廣深一線(xiàn)城市，如果說(shuō)企業(yè)里的員工，一個(gè)月拿不到8000塊錢(qián)薪資，大家就沒(méi)法生活。

華為之所以一定要實(shí)現(xiàn)人均毛利100萬(wàn)元的目標(biāo)，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬(wàn)元的固定工資。

靳澤浩