執(zhí)行力炙手可熱，那是因?yàn)椤肮ぷ鳌保疵總€(gè)人都必須得在工位上勞作，而做好一件事是讓每一個(gè)人都開心的事情。如果把一個(gè)人的執(zhí)行力、一個(gè)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力甚至一個(gè)組織的整體執(zhí)行力進(jìn)行概念提升，執(zhí)行力實(shí)際上在內(nèi)部又反映了一個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織的核心能力，在外部還表現(xiàn)出了核心競(jìng)爭(zhēng)力。

我們當(dāng)然也得承認(rèn)每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)與每個(gè)基層人員的執(zhí)行內(nèi)容不同，執(zhí)行力就會(huì)有差別，而這種差別，使基層人員有時(shí)對(duì)“執(zhí)行”兩個(gè)字從心里感覺有點(diǎn)別扭，在感情上不太容易接受領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)不動(dòng)就是對(duì)自己執(zhí)行力進(jìn)行指指點(diǎn)點(diǎn)。而上下各層面對(duì)執(zhí)行力的內(nèi)涵含糊不清，使執(zhí)行層面最終執(zhí)行起“執(zhí)行力”來更是大打折扣。

這樣說來，執(zhí)行力，雖然是一個(gè)很熱的詞，卻仍是一個(gè)很不清晰的概念?；鹆藥啄陙淼膱?zhí)行力也許在過去很少改變了一個(gè)企業(yè)什么，我們也不能指望“執(zhí)行力”的灌輸，將來去改變一個(gè)企業(yè)的一些什么。

看來，執(zhí)行力的說法還停留在一個(gè)很膚淺的層面—只管讓基層去做。一、D—do

這就是說，執(zhí)行力首先就是去做。這很符合《執(zhí)行》、《把信送給加西亞》等書的觀點(diǎn)。只是這些書都是被領(lǐng)導(dǎo)“御用”了（至少這些書在企業(yè)中大都是領(lǐng)導(dǎo)發(fā)的，安排學(xué)的），讓基層員工毫不反抗地接受，卻又將執(zhí)行的內(nèi)容因?yàn)閺?qiáng)化反而走偏了。

我們對(duì)“DO”的理解，應(yīng)該是思考了再做，而不是領(lǐng)導(dǎo)即使錯(cuò)了，下屬也要去執(zhí)行。因?yàn)槿绻麍?zhí)行的手腳與大腦發(fā)出的指令不相匹配的話，是沒有執(zhí)行力的，這是因?yàn)樽罱K執(zhí)行力實(shí)際是反了，完全如同古代的南轅北轍。

有些企業(yè)的各類即定目標(biāo)本身就可能不是一個(gè)可執(zhí)行的目標(biāo)，卻“只問結(jié)果，不問過程”地一定要下屬達(dá)到，這個(gè)時(shí)候，執(zhí)行力就可能會(huì)走偏，如虛報(bào)業(yè)績(jī)、走旁門左道等，腳踏實(shí)地的執(zhí)行與好高騖遠(yuǎn)的目標(biāo)有太大的距離；有的企業(yè)總部制定規(guī)劃，分部或區(qū)域執(zhí)行，卻因?yàn)橹贫ǖ挠?jì)劃嚴(yán)重與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，讓執(zhí)行總是出不了成果，執(zhí)行的正確方向卻遭遇了錯(cuò)誤的指令。。。。。。我們發(fā)現(xiàn)，很多國(guó)內(nèi)的企業(yè)的人員的執(zhí)行力不一定差，卻總沒有什么成效，原來他們一直沒有正確的目標(biāo)或手段！

所以，“DO”，就應(yīng)該包含“做正確的事”這一重要的管理思想。

二、O—operate

雖然這個(gè)詞的意思與“do”的意思相差不大，但卻明顯有了“在組織、系統(tǒng)中運(yùn)作”的含義。

如果從“do”到“operate”，這其實(shí)講到了執(zhí)行力的又一個(gè)核心，那就是整個(gè)公司、機(jī)關(guān)、組織、結(jié)構(gòu)的有效執(zhí)行。這種說法，提倡了團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，標(biāo)榜了集體智慧，反對(duì)與限制了脫離組織的個(gè)人英雄主義。

執(zhí)行力不僅是指所有單個(gè)個(gè)體松散的執(zhí)行力，而是整個(gè)團(tuán)隊(duì)、組織的“執(zhí)行凝聚力”。很多在管理與運(yùn)作上非常成熟的企業(yè)都對(duì)執(zhí)行進(jìn)行了重新的定義，很少讓一項(xiàng)工作讓一個(gè)人發(fā)揮其個(gè)人能力與執(zhí)行力就能達(dá)成目標(biāo)，而必須是讓幾個(gè)人共同合作出力才行。如項(xiàng)目管理的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作、流水線運(yùn)作等等，都是執(zhí)行合力的表現(xiàn)，最終都能達(dá)到最大的“執(zhí)行凝聚力”。

這其實(shí)給國(guó)內(nèi)很多企業(yè)有非常大的指導(dǎo)意義，因?yàn)楹芏嗥髽I(yè)的執(zhí)行力現(xiàn)狀、執(zhí)行力培訓(xùn)、執(zhí)行力發(fā)展、執(zhí)行力目標(biāo)都還停留在“do”而不是在“operate”上。他們沒有想到“OPERATE”能將所有人的主觀能動(dòng)性都得以舒展，而“do”只能讓百分之幾甚至千分之幾的員工的主觀能動(dòng)性僅得以有限發(fā)揮。

三、G—generate

這個(gè)詞的意思就非常有意思了，意譯就是“總得發(fā)生點(diǎn)什么吧？”。

Generate就是“發(fā)生，產(chǎn)生”。這就是說，執(zhí)行力雖然表現(xiàn)在過程中，但還得看得到效果。

很多時(shí)候，我們都說，只去做，別問結(jié)果，那是表明在過程中如果只想到結(jié)果，或只去想結(jié)果，反而會(huì)影響過程。執(zhí)行力是要求得到一個(gè)好的或者預(yù)期的效果的。否則，執(zhí)行力如同強(qiáng)弩之末，是無效的。

這就糾正了原來的執(zhí)行力培訓(xùn)過程中一再?gòu)?qiáng)調(diào)過程而不問結(jié)果的說法。任何一件事情都存在過程與結(jié)果的雙重性。只問過程不問結(jié)果，或者只問結(jié)果不問過程，都實(shí)際上是對(duì)事情不負(fù)責(zé)任的片面認(rèn)識(shí)。

在現(xiàn)實(shí)中，不但存在上面的問題，還存在這樣的誤區(qū)：太多的結(jié)果導(dǎo)向。即一個(gè)執(zhí)行必須反映很多結(jié)果，一個(gè)執(zhí)行內(nèi)容必須向很多種結(jié)果負(fù)責(zé)。如很多企業(yè)基層銷售員工每個(gè)月得有幾十項(xiàng)指標(biāo)來考核。其實(shí)，如果管理者能使執(zhí)行者在過程中有效執(zhí)行，并且給以適當(dāng)?shù)谋O(jiān)控與過程指導(dǎo)的話，最終只看幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)就可以了，這就是很多成功企業(yè)對(duì)執(zhí)行的最好注解—“KPI”績(jī)效考核與過程管理。

四、P—procedure

執(zhí)行力既然是一種“力”，就得有方向，就得按照一定的程序來開展，這樣，procedure（程序，手續(xù)）就有了必要。

我們看到很多跨國(guó)企業(yè)都特別注重流程和系統(tǒng)，在流程與系統(tǒng)的指導(dǎo)思想下盡量將一些工作過程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，那是因?yàn)楣ぷ鞑襟E太多，工作內(nèi)容復(fù)雜，這樣做有利于節(jié)省工作時(shí)間，便于盡快領(lǐng)會(huì)，避免少犯錯(cuò)誤，有助于提高工作效率。在有效的程序中來執(zhí)行，也是讓執(zhí)行最省“力”。

在國(guó)內(nèi)會(huì)發(fā)現(xiàn)很多這種情況，要不就是一個(gè)簡(jiǎn)單得只要直接主管領(lǐng)導(dǎo)批示的文件卻蓋了幾百個(gè)章，結(jié)果走了十萬八千里；要不就是很多時(shí)候最高領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)知道了并且作了批復(fù)，而直接領(lǐng)導(dǎo)卻還不知怎么回事，完全蒙在鼓里。我們看到外企就比較少這種問題，很多外企甚至還設(shè)置了“運(yùn)作經(jīng)理”的職位，目的就是為了程序清楚，流程順暢，便于各層級(jí)執(zhí)行人員更有效快捷方便地執(zhí)行自己的工作內(nèi)容。

從這里看來，執(zhí)行力并不是使盡全力，搏命蠻干，而是在有序的情況下巧干。省力多干比蠻力多干，這是遠(yuǎn)上一個(gè)層次的！

總之，執(zhí)行力講了那么久，我們卻發(fā)現(xiàn)執(zhí)行力似乎還是缺少一點(diǎn)內(nèi)涵，最終只是變成了口號(hào)，而讓“執(zhí)行力”這個(gè)這么實(shí)在的詞、這么有表現(xiàn)力的概念變成一種口號(hào)，多少是對(duì)執(zhí)行力的侮辱與褻瀆。

                                                                                           王建利